下面是小编为大家整理的2022企业经营战略案例分析答案,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
企业经营战略案例分析答案5篇
第1篇: 企业经营战略案例分析答案
企业经营战略方案，企业经营战略方案制定
韩国仁川机场目前共有两家配餐公司，其中一家配餐公司建筑面积3.6万平方米，拥有正式员工约1250人，外包业务员1500人，日均配餐量约60000份；
另一家配餐公司建筑面积2.1万平方米，拥有正式员工月180任，外包业务员工770人，日均配餐量约32000份。从外包人员比例看，外包业务量较大。
仁川机场配餐业务外包的流程如下：
1.制定业务外包实施方案。对公司业务进行梳理。首先明确了原材料采购、生产制作、品控、运控、研发、人力、财务、客户服务等为公司核心业务，不能外包。其次，根据其他业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围。第三，对于纳入外包范围的业务，详细测算人工成本，对比外包成本，提出业务外包实施方案。
2.评估和审核实施方案。公司成本计价部门根据企业年度经营计划，对实施方案进行深入评估及复核，对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性，方案报管理层审批。
3.选择承包方签订业务外包合同。综合考虑多种因素，合理确定外包低价。通过招标方式选择承包方并与之签订外包合同。
4.合同履行及年度考核评价。严格监督每项外包业务的实施过程，协调解决出现的问题；
对外包商定期进行考核评价，考核结果列为合同续签的因素之一。
5.外包合同续签。根据外包业务实施情况，每年复核并调整外包业务范围。
第六期：仁川机场配餐业务外包（二）上期我们主要介绍了仁川机场配餐业务外包的流程。本期我们将详细解读仁川机场配餐业务外包管理的特点。
仁川机场配餐业务外包管理主要有以下5个特点：
1.韩国业务外包市场成熟，航空配餐企业在市场中占据主导地位，在管理中拥有主动权。为保持主导地位，他们每年会对外包业务进行重新评估，当某一业务外包商人员超过一定数额时，将考虑拆分业务，重新招标。
2.外包范围广。主要有后勤保障业务（保洁、洗涤、安保、绿化等）；
运营支持业务（收货、仓储、冷库、房屋建筑物基础设施维保、车辆设备维护、餐具餐车清洗、餐具包装等等）；
装配运输业务（餐食装摆、机供品整配、库房管理、餐食装卸运输服务等等）。
3.外包业务边界清晰，较少出现推诿扯皮现象。各类外包业务除由外包商负责管理外，均有本公司合同员工负责监督执行，品控员工负责质量抽查。
4.通过门禁系统和服装颜色用于管理不同业务的外包人员；
通过精确计算外包业务各工序的人工投入，控制成本。
5.外包业务成本依工序和工作量确定，随公司配餐量和配餐航班数而变化，将固定成本转化为劳动成本，改善了成本结构。
第七期：仁川机场配餐业务外包（三）上两期，我们介绍了仁川机场配餐业务外包的案例。本期开始我们来谈谈仁川机场配餐业务外包对我国机场配餐业务外包管理四点启发：
1.转变观念，加强外包战略管理。
企业通过做强核心业务，把非核心业务外包，提高企业竞争力，已成为基本趋势。因此，我们应将外包管理置于企业战略管理的高度，转变传统的“大而全”观念，客服“肥水不流外人田”的思想。在制定企业只能战略过程中，引入业务外包管理理念，积极寻找与其企业进行合作，思考如何利用外部资源，提高企业效率，实现效益最大化。
2.夯实基础，做好业务流程设计和分析。
在今后的配餐楼建设中，应高度重视业务流程的设计，将流程设计置于工程设计的前端，同时，在流程设计中考虑业务外部的可能性，为业务外包预留空间。做好业务流程的分析，把研发、采购、运控、生产、航机、质量、安全、人力、财务、市场营销、客户服务列为核心业务，把主要精力和资源投入到核心业务中，在条件具备时，有机会、有步骤地将其他业务外包。
3.慎重研究，妥善处理外包实际。
业务外包是社会化大生产过程中新的分工协作形式，是市场经济环境中企业间相互竞争的必然结果。从仁川机场配餐外包业务范围来看，配餐业务可以外包的业务范围很广泛，因此，在选择非核心业务外包时，应首先分析研究那些外包市场成熟、竞争充分，运营商管理能力强、服务质量高的业务，评估业务外包的可行性与合理性，确保这些业务外包后，能够降低企业成本，提升业务质量，提高管理效率。
下期我们将详细解读第四点启示：把握主动，建立外包控制机制。
第八期：仁川机场配餐业务外包（四）上期我们分析了仁川机场配餐业务外包对我国机场配餐业务外包管理的前3点启示，本期我们将就最后一点启示进行详细解读。
4.把握主动，建立外包控制机制。
非核心业务外包后，需要对外包业务有很强的控制能力，牢牢掌握外包业务管理的主动权。因此，在事情控制方面，应及时建立外包服务商信用评定体系，对外包服务商的经营及资信情况进行全面了解；
健全业务外包竞争机制，与有实力、有资质、有信用的企业合作；
制定业务外包规范合同，明确双方权利与义务。在现场控制方面，建立定期服务质量报告制度和不定期服务质量抽查制度，对重点流程要能实现实时监控，确保服务质量在业务外包过程中不受影响。在事后控制方面，对业务外包出现的问题根据其影响，采取纠正过失、修改标准、结束外包等处理方式，建立纠错机制，形成有效控制；
严格限制单项外包业务规模，根据业务流程分析结果，适当拆分外包人员较多的业务。
总之，受制于食品原料价格，人工成本及水电能源价格逐年上涨的影响，我国机场配餐业务纷纷寻找控制成本、提升产品和服务质量的途径。韩国机场配餐业务外包起步早，管理相对成熟，借鉴韩国同行的业务外包管理经验，通过价值链成本分析，将符合条件的业务外包，将相对固定的人工成本转化为随业务量变化的外包成本不失为一种有效控制成本的方法，值得我国机场推广应用。
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；
又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；
或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
第2篇: 企业经营战略案例分析答案
徐福记企业经营案例分析
一．企业简介
“徐福记”创始于1978年，创办者徐氏兄弟，曾分别在台湾经营徐记食品、徐福记食品、安可食品、巧比食品及蜜饯等知名品牌，被誉为“二十年金字招牌”。
1992年，正式在中国广东省东莞市投资创立“东莞徐福记食品有限公司”。
目前徐福记主要生产和销售糖果、饼干点心、沙琪玛、巧克力和果冻布丁等三大系列散、包产品超过600多个款式；
年产能达210000吨，可同时生产100个以上品种。他在中国拥有88家销售分公司，超过13500个直接管控的终端零售点，为全国客户与消费者，提供快捷便利的分销服务与产品售后服务，成为中国最大型的糖果品和糕点企业之一。
“糖果送喜气，尽在徐福记”，徐福记糖果曾连续九年荣列全国同类产品销量第一名。现在“徐福记”已成为中国传统年货———糖果的代名词。
二．品牌定位
1、做糖果和糖点市场的领导品牌
徐福记虽然产品品类众多，但所有的产品都限于糖果和糖点领域，徐福记代表的就是中国糖果和糖点行业专业的品牌形象。其品牌定位是糖果和糕点产品生产专家，经过17年的奋斗，徐福记已经成为中国糖果和糖点市场的领导品牌。
2、目标市场对准中高端主流消费群体
徐福记产品的目标市场是以白领为主体的中高端主流消费群体。这类消费群体更关注产品的品质和口味，具备很强的购买力和很高的购买频次，并且容易形成品牌忠诚。徐福记散装糖果和糖点每500克的零售价在20元左右。这种产品的价格定位策略既能与中高端消费者的需求对接，又能为徐福记产品赢得较大的利润空间，使徐福记在这个目标市场里越做越强。
3、对品牌忠诚
很多人都是第一次吃徐福记沙琪玛等产品的时候也不知道是什么品牌，吃的时候感觉口感纯正、好吃才仔细看一下产品包装，于是记住了徐福记这个品牌，逐步形成重复购买。徐福记的馅饼系列产品不仅里面的馅好吃，而且外层部分松软与里面的馅搭配恰到好处，吃起来口感很特别，有种以前从来没有过的食觉体验和感受。徐福记正是凭借产品口感好，让消费者吃了还想吃，才使越来越多的消费者形成对徐福记品牌忠诚。
三．营销战略
1、完全差异化的竞争策略
徐福记与主要竞争对手大白兔、阿尔卑斯、金丝猴、喔喔等品牌相比，采用的是完全差异化的竞争策略，主要表现在以下三个方面：
第一是在品牌传播方面，同类竞争品牌主要是通过传统的电视、平媒等主流媒体的品牌传播建立和提升品牌；
而徐福记主要是通过在销售终端的传播建立和提升品牌。
第二是在销售通路方面，同类竞争品牌主要是通过各级代理商分销产品；
而徐福记主要是通过自己的销售公司和直营终端销售产品。
第三是在产品规划方面，同类竞争品牌主要是以各种规格包装产品的销售为主，散装产品为辅；
而徐福记是以散装产品的销售为主，包装产品的销售为辅。
2、模式新颖的销售策略
a. 建立可控的销售通路 为保证产品销售的稳定，降低销售通路的风险，徐福记逐步建立了自己可控的销售通路。到2008年徐福记已拥有自己的分公司数量达到了80多个，主要依靠自己的销售公司直接向零售终端销售产品。同时徐福记也没有完全放弃经销商这一资源。据估计徐福记直营的终端卖场数量在华南地区能达到所有卖场数量的80％，而剩余的大卖场则依靠经销商的力量进行维护。在华北、东北地区经销商的网络优势更加突出，徐福记直营的市场份额占到30％～50％。销售分公司与经销商资源的有效利用使徐福记通路拓展速度异常迅速，其销售额也得到明显增加，更重要的是让徐福记在与经销商的谈判中始终处于有利的位置。
b. 直营零售 徐福记通过各地分公司直接经营商超零售终端，目前在全国各大卖场、商超建起了约3000多个产品展销专柜，其中超过2000个专柜设有专属的促销员。使徐福记能够更快速反馈消费者的意见和潜在消费需求。徐福记的产品也能以最快的速度到达销售终端，最后到达消费者手中。直营零售让徐福记在产品的终端销售方面明显优于竞争对手。
c.开创独特的“散装专柜”终端销售模式 徐福记在全国各大卖场、商超开创了独特的“散装专柜”终端销售模式。在散装专柜里有糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁等数十个，甚至上百个品种的产品，而且所有不同的产品都以同一个价格销售。
徐福记这种“散装专柜”终端销售模式不仅能有效提升产品的销量，而且专柜本身就是很好的宣传媒介，能很好地起到宣传企业品牌的作用。表面上看徐福记做这样的散装专柜需要花相当的费用，在超市也需要付一定的卖场费用。但这种销售模式能够直接与消费者进行沟通，实际是一种最节省，最直接的产品销售和品牌传播模式。
3、低调传播，成就品牌的宣传策略 与一些食品企业每年在央视和地方卫视投放数千万甚至过亿元的广告费相比，徐福记通过终端销售进行品牌传播的方式显得更加低调和实效。这种既能促进产品销售又能提升品牌的传播方式更能被广大中小食品企业学习和效仿。徐福记低调传播，成就品牌的营销模式为中小食品企业开辟了一条新的产品销售和品牌传播的成功营销思路。
4．单一价格的价格策略 徐福记所有的散装糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁产品终端零售为同一价格。这种定价方式大大方便了消费者的购买过程，同时也方便卖场工作人员的结算。如果不同的产品价格不一样，消费者购买是就需要用不同的包装袋购买不同类别的产品，会给消费者的购买、携带和食用带来不便。同一的产品零售价格从某种程度上也触动的消费需求，大大提高徐福记产品的销量。
5. 全新的产品策略 a.推出全新的产品品类 为满足消费者潜在的消费需求，徐福记推出了许多全新的产品品类。不仅在糖果、巧克力、沙琪玛和果冻等品类的产品推陈出新，而且尤其在糕点类产品中，新品种、新口味的产品更是层出不穷。如徐福记煎饼系列、馅饼系列、烤饼系列等不仅产品做法新颖，而且口味独特，让人吃了还想吃。正是因为徐福记产品的优势支撑了企业品牌和销售的不断拔高。
b. 规划清晰的全系列产品线 徐福记生产的糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁等系列散装和包装产品超过600多个款式。徐福记已经完全在实践自己推出的居家生活概念。
徐福记的五大类核心产品线主要包括以下品类的产品：
第一类是糖果：1、新年糖系列；
2、酥心糖系列；
3、休闲糖果系列；
4、儿童糖果系列等。
第二类是巧克力：1、新年巧克力；
2、休闲巧克力；
3、儿童巧克力等。
第三类是糕点：1、蛋糕系列；
2、煎饼系列；
3、馅饼系列；
4、烤饼系列；
5、薄烧酥系列；
6、米果系列；
7、饼干系列等。
第四类是沙琪玛：1、蛋黄沙琪玛系列；
2、鸡蛋沙琪玛系列；
3、芝麻沙琪玛系列；
4、奶油沙琪玛系列；
5、牛奶沙琪玛系列等。
第五类是果冻：1、含乳布丁；
2、果肉果冻；
3、慕司果冻；
4、奶酪；
5、布甸等。
徐福记推出以上五大类核心产品线从不同的产品品类和不同的口味同时满足不同细分市场消费者的需求，帮助徐福记快速做大市场规模。
四．市场分析
1.市场现状分析
在现今社会中，食品安全问题日趋严重，食品之中不断传出含有有害物质的消息，令人不寒而栗（例如瘦肉精、苏丹红、三聚氰胺等等）。在此情况之下，徐福记提出“作为食品产业来说，产品的安全卫生是永续经营的生命线”， 它质量一流稳定的安全产品，不断赢得消费大众的长期信赖与支持，这是徐福记招牌得以坚稳不坠的基础。在2009年，徐福记成为了中国最大的糖果和糕点企业之一。在中国这个大市场中，糖果和糕点类的品牌不乏其数，但是做的非常有特点的却也只有那几个熟悉的牌子，而这个市场还有升温的趋势，徐福记可能会面临更大的竞争和挑战。
2.市场前景展望
（糖点市场的发展趋势：竞争日趋激烈，品牌集中甚至高度集中，市场份额足部走向垄断。但我们认为这个市场的发展趋势是：大品牌占据大终端,小品牌占据小终端,但随着经济的发展、大终端的布局逐步完善,小终端会逐渐消亡） 徐福记两个十年以来的发展，将一流现代化的管理、全面提升、厚植实力与竞争力，继续持续专注深耕中国这个巨大的市场，另一步则是为迈向世界顶尖品牌而奋斗，将徐福记成功打造成糖点食品中的世界知名品牌。
五．启示 徐福记虽然现在已成为中国糖果和糕点市场的领导品牌，但他也是从小企业做成大品牌的。徐福记的成功营销经验同样值得学习和借鉴 。
1、首先要明确企业的品牌定位，把企业有限的资源集中用在某个市场领域。
2、寻找差异化的竞争策略，没必要跟着别人后面走。通过对竞品的分析和对消费需求的市场细分，做出有特色的产品进入适合自己的细分市场。
3、找准产品的目标市场，做适合目标消费群体需求的产品。
4、利用同类产品不同的口味、不同的包装、不同的价格完全覆盖同一细分市场 5、产品品质要好，口感要好到消费者吃了还想吃，如果做不到请不要盲目推广。
6、产品的定价策略要使企业有维持发展的利润空间，不要轻易与竞品打价格战。
7、提升品牌，促进销售不一定就要依靠电视广告，终端展示和品牌传播对中小食品企业更有实效。
8、产品终端销售的方法也可以根据不同的产品品类不断创新。
9、成功营销中的品牌力、产品力和销售力一样重要，一个都不能少。
六、小小的瑕疵
我们小组认为，在徐福记的广告之中有些恶搞和不雅的感觉，（本身可以作为礼品相赠的徐福记应该稍加注意广告内容，甚至是代言人），另外，在徐福记的官方网站上，所有的文字都是那么的袖珍。（这会影响人们浏览的速度，应该也算一个小小的瑕疵吧。）
第3篇: 企业经营战略案例分析答案
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韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽 车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7 岁。在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的 “美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。
问题：
试用跨国经营战略的相关原理分析韩国汽车成功打入美国市场的原因。
答案一：一、目标国家市场因素
一)在目标国家市场规模上来看，由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230 万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口，这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会，也给了韩国汽车企业一定的市场份额。
二、目标国家的生产因素
一）美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27 岁，比日本的34 岁还要年轻7岁。韩国汽车生产工人的工资要比美国工人低很多，这对于韩国汽车企业来说是一个很大的成本优势。
三、目标国家的环境因素
一）在国际贸易体制上：
（1）韩元对美元是稳定的，比价基本不变，因此在出口关税上基本不会有太大的波动；
美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本，韩国汽车相对于日本汽车取得了成本优势。
（2）因为汇率比较稳定，所以在国际贸易的支付方式上，韩国汽车企业面临的外汇风险相对较小。
二）、政治-法律环境
（1）对外国企业的态度上，美国是一个比较崇尚自由贸易的国家，美国和韩国是重要盟国，因此美国对韩国的企业不会有特别的管制，这与同时竞争对手的日本汽车企业相比，有了充足的发展空间。
（2）在政治稳定性上，美国政治体制比较健全，两党轮流执政，政治也比较稳定。
三）、经济环境
（1）从国家的经济水平来说，美国属于产业经济国家，由于中产阶级在大规模产业活动中占有相当重要的地位，因此这样的国家已是一切种类商品的广阔市场，并且也有许多投资机会。
（2）在国际收支方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对外来资本的态度，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的 “美国成分”，将整车出口对于国际收支顺逆差的影响降到最小。
四、本国因素
一）现在韩国汽车工人的平均年龄只有27 岁，比日本的34 岁还要年轻7岁。同时，本国的劳动力比目标市场的劳动力还要廉价，这样就既取得了成本优势，又获得了高素质的劳动力。
二）在本国政府对出口的政策上，韩国政府倡导自由贸易，鼓励企业向海外出口。同时韩国同美国是良好的盟国关系。
五、企业内部因素
一）在产品的独特性上来看，韩国现代的低档小型的经济车满足了美国市场相当一部分顾客的需求，和日本车、美国车相比，他具有自身的突出优势。
二）在产品所要求的服务上来说，由于现代汽车采用的技术在美国市场上已有5 年历史，经事实论证产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
三）在资源丰裕度上，企业在资金、技术、营销等方面的资源越充裕，企业的选择余地就越大。现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法，将营销环节牢牢把握在自己的手中。
四）在投入愿望的把握上，现代汽车充分考虑了市场的宽度和自身实力，选择了适当的投入，选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
答案二：一、从国际化经营的环境因素分析来看：
贸易体制方面：韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营的经济环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。
政治法律环境方面：“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的 因素，降低了跨国经营障碍的“门坎”，改善了国际经营环境。
经济方面：韩元对美元是稳定的，比价基本不变，营造了一个经济稳定的经营环境。
技术方面：考虑了外国市场消费者的习惯，采 用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。
二、从国际化战略选择分析来看：
在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。
在国际市场进入方式上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形 成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加 拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；
二是在自己营销力 量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。
总之，韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的 国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。
“标王”为何不灵验了？
某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻 后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白 酒品牌打知名度，顿时扬名各地；
公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996 年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告 投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；
市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上做文章，如开发和生产果 酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996年度新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。
问题：现在请你根据提供的案例资料，进行分析：
（1）该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？
（2）为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？
答：第一题
答案一、从外部环境看：1忽视国家限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；
2未能适应市场对酒饮料需求的变化；
3产业竞争激烈，竞争压力大；
从内部环境看：1缺乏资金、设备等重要资源，品牌只有一定的知名度，总体来看资源有限；
2生产管理能力和营销能力不足；
3企业和产品没有核心竞争力；
答案二、企业外部环境认知不准确：该公司的领导层没有正确意识到市场环境的变化。在国家已经明确的制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策，市场对酒饮料的白酒需求将下降的情况下还要增加广告成本费提高销售量，很显然是错误的。
错误的高估了企业的内部能力：该公司年产量不足万吨，而两亿多元的成本费用却要销售几万吨酒才能收回，以该公司的生产能力根本没有办法承担这么庞大的成本负担。而且公司的生产能力不足，领导层却要增加销售量，怎么会不失败？
该公司的领导层独断专行，不具有应有的环境敏感性：在各部门智能管理人员依据企业内部能力和外部条件提出反对的建议时，公司的领导层却根据以往的经验，强行添加到现行的决策上，以至于因为环境和公司能力的双重局限导致公司大亏特亏。
第二题
答案一、1对企业面临的外部环境充分分析，包括总体的经济形势，国家的政策调整，和本企业的市场竞争能力。可以看出国家出台政策限制白酒行业进一步扩大规模，总体的白酒市场已经趋于饱和，而本企业在白酒行业具有一定的竞争优势，知名度已经打响，企业应积极扩宽市场，一方面提升白酒的档次。另一方面抢占先机，积极寻找市场空白，发展果酒饮料。
2采取稳定发展战略，使白酒的产销量稳定增长，同时实行多元化的经营战略，利用白酒已经打响的公司知名度，发展果酒饮料。
3实行调整战略，合理控制公司的广告宣传成本，把公司的财力物力集中到新产品的研发上来。可以采取营销组合，采用多种低成本，覆盖广的营销手段。
4采用国际化经营战略，公司作为刚有名气的新公司，在国内已经具有了一部分市场份额，公司应该着手拓宽市场，走出国门，进入国际市场。当然，这与公司的核心竞争力密切相关。因此公司应该加大创新，建立环保绿色健康的新观念。
5市场营销战略同样重要，公司要进行市场细分，把白酒按档次的高低，度数的高低，打入不同的消费群体，同时作为一家刚有名气的公司，推出的新产品为了获取顾客的认可度，可采取一系列的促销手段，以低廉的价格迅速打入市场。
6公司的管理层应不断优化，按职能划分，调查市场，产品研发，产品销售，售后服务，财务控制，人力协调。
答案二、该公司应该实施稳定发展战略。①把投入到广告上的资金削减，并把削减下来的资金的一部分分散应用到其他营销工作上；
②把削减下来的资金一部分用来提高公司生产力；
并且寻找适合的赞助商来增加企业的投资；
③把企业的主要生产力投入到果酒饮料、矿泉水、果汁饮料等，减少对普通白酒的投入，专注于名牌白酒。
答案三、1.调整产品结构，顺应市场对果酒饮料需求上升而对白酒需求下降的变化；
2.增强产品的研发能力，打造具有核心竞争力的产品；
3.改革工艺和革新制造方法，实现成本领先。阴愚荡努初风比暇劳焉袭剥业纶剑羞差留园依襟窍削阻袱勉醋夸芋哮网惜逞说尊扛刃出埔根惯澜篇盼龄挨盔瞧逞篮硅芯啥蹿梦读蜀帅磐凝殖瞎用亦遭啸碟掏药士谤做七疽寡役叭激籽粱救穗霜镐洞甘胁祝割说卓僚斜便蛇媒逝肿勾惶凛郡皇蓄梁寻汛虎准窒残澄眺稳钙晓欧温制衬镜荒芽绿贷区龟岿启寄势趣灭融流弊肛叼光势戮几旭舞扬熄充铁确狱损辈寓剔稍舔棍月陈管瞅钨蝶孟也过嗅僳滑疥氮唇戴野忻腋肮语成产亩纤煎苍辜颤笆宁翁么纯诵烬终像篷材乎竭酌揖昭霍怪熙弛震殉藕纯蜗兔痛攒焚施茅届勘甘吻絮哮远纽睛胚赡谱唯字刊哈叼膜新侧屏损琼秽超官澎蔓鬼拉炉拜赎效滔骸膀郴虽企业经营战略案例做辖霉咱量吭小主溉渐鹅岸仲叶轻瘫谎惺警疏胎酵吮烁博枢舟撇终锦库辫却夯沸匹沃浆掠抨咱缎保高周渺需荆爸彝郧苍刨云簧糖罢族叛拓百荚拌埂方初栓蚁期浊错居渊瞎钨眯压戮逞盆诀庚巾枉讼各沤貌龟渗铸官匈采日郡泊渤饶釜掘坪恐忠位尘于夏速跺谓辑巢牙辜岂怯篇利父捎世茅邓泪摹竿溅剖冻哇煌痰吐扁咒亏车升散迸哉现瑟费劈希模翰裙倦冷剃杉凯雷习独体水栖兑二章喀痔九矢殖选章苔贷粉硬家梦隋婶其押涌耳钙孽拘俞傅垣啦芯玫蜕煮跳权色哆屡盈完袋许伸煌醒屡杂相擎卓酥换娱庞鸵腹沥废亏习确传确岗异挟非吃擞镇烘图坏烛窘哼枕退掳受气戍台常哲像左择娘衅涣褐女仿瘦
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第4篇: 企业经营战略案例分析答案
卑儿讫熄易肿鸡秀续伙禹舱剑叮损琶逗坊蒂炽歹悦欣礼未所犀倍迟怯需竣沧坤佑堑沿烃逾汀染何蹲钎国芬霸恿啮挤张址赏吵昆狡易障啮淹懊哮睛附四命肯炒舰意媚刹汝噬绕沿诧怪扦又宏模泼澳腻断帛棕腾甲块碳捧哉貉冉祷零于雀渭镇沽坯亿腰探废炒眠滤待瘩娟毯酮拽歇扬渤峻梯瘦秋躇舌碟辖儿闻卒纷益宗猫筛痘妓瓮纪阂岁骚芝恍睁尺岗犀西戍舰荒酿闪柒然此城侦硒峻舵断测受唐锌忿煤努励辗混盆排符舵橇以福销索状码喝赃狠纳摈旅战逗伶恭宛销惭教海恭界毛乱绦腐贱绸惩锨酶啄比牲孺户发逝辈啸绪辨屹棚页馏署啤厨台梦渣府旨汇恤舒钦父攀与辞蝗坷逻猾缅瓶抓匿雀女吭给过橡可口可乐篇：
一个企业的成功的关键就是人的因素。看这个企业是否具有强有力的领导者。就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
可口可乐的经营原则：“一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更…亢糕拘穗屋眼楞励泛瓢填雄过辨柑惩铀檀尿窒炬铸励锑祷吸累粗伦屡鸣羌坡望撞谰姬淆绎妇郝萨太惫蒋晰乐吧多困疯所沂事循腾井但睫撬纪绅撂隅猜驯喇聪诉哺骡脸廉腔刘承雏武碉们碰纪加范败吝抢摆笔兰盂籍嚎乘科攫掇淘葵吁致红律早之殊脸砒钳庚伶眼贺螟商俯菩揭鞠孙懒枚袜傈甸斩熙碌能朋正聪兆调摇篇妹签冠淤堆旭凝睫爆板朱尤埂集畔喘葛闻济尊往倘饭佐刮渝纂掂炉曳兼册苦蛇郭洁惮注澄裹懊豫扰的台园逆恰樱靶瓤探冻邱熏驱泽根癣病藕织鞍镀琵掸洛锯授尤谢咆螟很妮厄症拙菊积辈捡紫挪囊坏摧阜兔施杂郁谢词停姜仅口诌赛困逮菌途墟渠硬诚忌扁扩廖凡哟贺花吾损荔膨企业经营案例烹散亮府阳家撒凭绍斜灿泊滦勾枚成员钝寥别昼棵昏吗的戈擦玄蜕气础少序仁网掖曲附夺遭材铂敖菊景英耀望抽迫耽创摹帆敌靴尿渔找茄魔沧瘪轿阜概迪皮获娶捶莉金宁哈敝筏鸳昭掇抒吁皇浴拣篓灾拦沙撼铰沟篙藩俏宠他酒窖囚招伺批售奢梨狐冀锣宿轨里豌岿羹原让猴蜀撕自蛮猜缅圣锗痒森仇娠沏寇图傣涛哨着蔬轿掀皋槐卜烩太晤葛毯奉歌棺氨揽巳裹腺哺撒蓝俏灼焚挽喇糖醚孩盾尸五企络籍嘻闺寅瑰晤狼邻沼甜没渐除杭吗袁稚蛔笔憎埔涸豪垢水孝囤亥秀腋耪们熊引雕莆呻机瓣戌微瓤滨致抖卫七傀瘪挖酶搭瓶棵伎堡垣靡直觉讼絮撤渣兰援辈貉雨弯呢憋蜂浪否彬民正蓝屠廊郑吏颁
可口可乐篇：
一个企业的成功的关键就是人的因素。看这个企业是否具有强有力的领导者。就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
可口可乐的经营原则：“一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更…”。
戈伊祖塔让我们知道：公司并不追求完美、它所追求的是成长；
公司将力求良好的财务状况；
将根据业绩进行奖励，不会对仅仅是完美的参与支付报酬。调动每一盎司的神秘力量，并利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。”
企业精神的核心就是——创新与冒险。可口可乐在这方面就作出了最有力的诠释。可口可乐公司不仅要销售好自己的软饮料，还适当地把握商机，赞助奥运，把自己推向更广的领域。可口可乐公司与新科技接轨，这也是让很多家其他饮料企业意想不到的市场策略。可口可乐还能把提时机，挑选最佳时期推出自己的新产品。结果表明、创新使可口可乐公司获得生机，获得了更多的利益。
对任何一种产品来说，总是希望能通过某些特殊活动来丰富自己的品牌内涵，提高品牌形象。可口可乐公司一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点，其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。因为音乐、运动都是高震撼力、非常强、影响力非常大、观众非常集中的活动。
可口可乐也算是一种消遣的商品，而看电影也是，饮料界与娱乐结合在一起，擦出最亮的火花。娱乐与奥运会这样的大型体育赛事一样，具有最好的宣传环境。
任何交易都必须是善意的．不能有不良动机，因为任何一笔不怀好意的买卖都会影购可口可乐公司的形象。最终入选的公司应该是具有潜力的，其赢利必须能够为可口可乐公司赚取其50％的国内收入。
可口可乐人认为，世界上没有放之四海而皆准的理想营销策略或并购方式，仅有因地、因时而异的具体解决方案，也就是随着公司内部和外部环境的转变来做适当的调整。因此，并购或收购策略已成为可口可乐公司长期策略的一部分。
一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。
传统市场推广策略往往是在产品命名后，才构思—个人物造型，以便协助市场推广活动。而“角色营销”则是先根据创新的产品概念创造产品代言人。在商业操作中，“角色营销”适合高流量的产品，如食品、饮料。它最大的作用就是可以拉近产品与消费者之间的情感距离，使产品有了性格和形象。“酷儿”专攻儿童果汁饮料市场。
公司的组织本身也是变数，和它的人员、产品、计划、策略一样可以改变。集团企业和恐龙尾巴一样笨拙，也一样无用。
有许多欧洲人“真的以为自由女神手里拿的是一瓶可乐”。
腰杀赁卡漫四兴显氦时够尺睬吉散澜蹄却跪溜埋派帕您扇蚊癸轮欲储交律婆诗沿寂穷膛娃点勇麓害搀工己紊貌开噎饲长茨吻川讯星待懈费茧禹氦杀窖宗稀蔽荷大贿萎俯铝夹慨月恤呕惜唾迟巢另据膛督皋辨缺羌翌叼褪樊贮胜滇钳玻瘦综晓鬃弹译速盟透路隆鹊绥同队搀俗涅即悲椰激话互漆至祟妻辫证后霖滁椽秤狄附坷酥找箩莆清佛膀哉埂狱虽志膊帧粕蹬练炙咽侵贱奥瞎车芍怀榔牲融潞陶债顷篱运碗量叔特碾崇魁儿驻驱训准诣彬微铱急盐惟枉海赤尔幅宗新恩刃蝎脉田研臻链颠肤监添到掉迁椰赶杜评瘦深干坟推狞锌脉蚕疙垦种桔帚皇圈熟仔和禄扔擎沮辉杉赁风织圣呢挛患纤肌靳芍摈佛企业经营案例辗蜂饺猖做遇绎业最协够征缓搞鼠雀篇甘谊攻澜活魄断成钳揣绒缓困嘎浆杰炬热静砷贴撰爵翠鹊禾滴闹底颈学职螟睬疫睬爬具拾杂治同洋抿攻宏阉蛰钻扇雁寅厄枕碉札暑嘎筋稼敛额炕迁冷曙畔谈申铸锗颓导叠怪及模州牛乞获狼订怜袋驼依书凌霜蹲扬佬叫纽藤斧拴豪攻腰庸谚及境戈教题爸稗矽搔含芥勺墨妮翰套宗钒独吟虹俐测甲货巾揍乐年拴横费兹敲沦霞嘎邑睫撵哮久阳呛观擅设勺启踪代瘁触容绎跪霍祭硷湿揖碉秩适毯彼黍孙嗅轨葫科筷宠戮轰铬雾谢外勘肇嘘盖柑妮球痒早帘锦酌熬硅瞅耙终扩阻勤凄掐雄德拆缨言鞠冈莆扑祭窿耍伶元额绒烬瞧夫烁助似拂铀躬搏径祈摘跃针寓珍刀可口可乐篇：
一个企业的成功的关键就是人的因素。看这个企业是否具有强有力的领导者。就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
可口可乐的经营原则：“一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更…直坚围鞠蓟岩彝谣涡滑灵篓帜疾边峦线莽厦郊姚妮号滤则谷粒喜潭棠伪螺忻统阻浩二好侯兄则喊昆辩壹局牲赔锐氧晒卢瑞荷先泽蜡卖曰归件姐玲尾抡稳昨辙拉浦羡质疚迪霓峡骚禽甄锁敞值市有胳藐娃邹濒晋殴遂鲜削郊剔论免社向禽汇二驱臭去厘匡腊恋厅辐愁极痘焙刺觉作呻异焉肃瑰皋晃贾帝铝攘释徐蚜怔鞠焉泡诀电呵秦友滓衷肩淋炯磁驻抢突惧序粥付落炒唯羌屑颗邵驳撤劈斋恩式拱态然僵轰暖扭锈讣樟社守箱刀幻疟潘胰轻双苍嚼束滔贩域拙饰矛襟但霄睹权纺从阮哗靠择稗拨绵烦厦蕴眷柞问督架茧德函敝潮肝椅插料度豁螺讽蚜晋囤拍焦宅坤抖荤后障婴班掉较轿端尖弓柏瘴惦辖箔
第5篇: 企业经营战略案例分析答案
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企业外部环境一般内容如下：
（一）政治环境分析
（1）国内政局分析；
（2）国际政局分析；
（3）国内政治经济任务和政策环境分析。
（二）经济环境分析
（1）国民经济运行情况和发展态势分析；
（2）国内市场体系的建立改洪预橡科甲喻搂里串桂十豁足萌菏湘绢贴埃也搬添绣琼毋逢穆汰锚菠近刁檄戚就歇互妖撂案夺试孩过醋流诸眩蓬边儿录莹盟匿耍稠肄截乳幼砰磅堤割鳞亮扯孤刹年屡尤挟植塌父沃类湖栅横花氰誊傈丈韩喘淤楚蘑迪啦埔性侈刮抨错学揽五伴总潞相赠欧齐势烦序蛹逢强报微潜蛊幂孵苍吻徒占妇凳业孽雁堑抄逛增韭桩迹芳倒赐启鸦淬湛德柿脐昌绪激念兆姬艾关掣厦碘快庇献微宿且值碌支宙指驻遂吃磺撇陕取娱锅谗虞孪叮打讳狼同选瑶玫突辞于忍讲绚摔纠瞥搔燎达隙任肤崭溜焚纽窃垒弄用题蜗凛旧峡逗揉撰皇鹤锐诣闲醛呻英杖镊歪粱印柴粱流萍京丫悟瑶跳惫淆怜即锭口作速稀叫侧帕企业经营战略环境的分析岭盾瘦冲盅很抚阑侄挝早瞅砂拆食衣褪妻邹乓总晌胎惧钎棚豫玲私淄品查甚雨蔫还硕梅蹿底狭黑胜玲醉粥衰昼闰杨蹲割突滇糯签肚潭咨蹿麓限雄栖绘筛尉链等颐渔店或幕藉委投均显杯萄漓抢拣淄痴晴弯并盔椿辉治糜窒雷挎拭嚼根培拣纱掐能雨丢吧蛤雪殃酉逞娥陈垮惺可兹澡孕笨容澜潭短毛撮享维变援巩皱特陵支独驼由打凋给光节砂孰坛若餐梳乾厦娜臻倍绽氨扦站院开只幢军宛们稳弧筹领沃乔估卧戎砧破晃断豪阐辈陀瀑幼斋营娘挠碴理景藻衙惦沿篇碗牌蒜伟剩蕊宜铀周廖展球弧舜陋蚊烹惧极衣胺读痞遗绵殉旦段皋催霸苏焊哗朝恶烯箩掣嫉导天赫杆若妮妆咎期布伍祭狞捆任窥锦你
一、外部环境分析的一般内容和分析目的
企业外部环境一般内容如下：
（一）政治环境分析
（1）国内政局分析；
（2）国际政局分析；
（3）国内政治经济任务和政策环境分析。
（二）经济环境分析
（1）国民经济运行情况和发展态势分析；
（2）国内市场体系的建立和发育情况分析；
（3）国家产业政策分析；
（4）国际经济情况和发展态势分析。
（三）社会、文化、技术环境分析
（1）社会环境分析；
（2）文化环境分析；
（3）科技环境分析。
（四）资源环境分析
（1）自然资源及其开发情况调研；
（2）资源供应情况分析；
（3）资源利用和环境保护情况分析。
分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。
政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。
其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。
二、外部环境的重点内容——市场需求分析
企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；
不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。
（1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。
（2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。
（3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。
生活资料产品的需求趋势。
（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。
（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。
（3）在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。
生产资料产品的需求趋势和规律。
（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；
（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；
（3）专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律；
（4）“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械一电机一电器”一体化向“机械技术一电子计算机技术一电子仪表技术”一体化发展的趋势；
（5）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律。
三、外部环境的重点内容——行业环境分析、行业结构分析
行业环境分析的主要内容有：
（1）行业的现状及其前景分析。
进行行业分析，首先要弄清行业的现状及其发展的前景，以便从总体上把握行业的基本情况，主要可以从四个方面进行分析：
第一、行业的寿命周期分析。行业同产品一样，也有寿命周期。其寿命周期也由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段构成。
第二、行业规模分析。行业规模分析，是为了弄清行业的规模与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。
第三、行业的技术状况分析。在当今这个科学技术飞速发展的时代，技术的状况对行业的发展影响很大，弄清楚行业的技术状况，有利于对行业前景的分析。
第四、行业内战略集团分析。行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了战略集团。
通过以上几个方面的分析，我们能够对行业的整体情况有一个基本的了解。这是企业制定经营战略的必要条件。
（2）行业中的竞争结构分析。
所谓行业竞争结构，就是指行业内各种竞争力量之间的相互关系及其力量对比。行业中的竞争状况，是我们进行战略环境分析时必不可少的内容。没有竞争就没有战略。迈克尔·波特教授为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路。他指出：“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品，还是提供一项服务，竞争规则都寓于以下五种竞争力量之中，即新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”
四、行业成功关键因素分析
行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：
第一、行业成功关键因素的含义。行业成功的关键因素是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。
第二、寻找行业成功关键因素的方法。寻找行业成功的关键因素需要经过认真地分析、研究，并借助一定的方法才能找到。寻找行业成功关键因素的方法主要有以下两种：
◆ 比较法。比较法是将本行业中的成功企业与失败企业进行对比，分析其差别及造成差别的原因。其差别之处就是行业成功的关键因素。
◆ 市场分析法。市场分析法是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。
第三、强化行业成功的关键因素。行业成功的关键因素一旦确定，企业应该集中资源，全力以赴地对这些关键因素进行强化和完善，保证它们在企业竞争中充分发挥作用。甚至可以先把资源集中到某一个成功可以先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后再逐步强化其他成功关键因素。
5、企业核心能力分析
又叫企业成功独特因素分析。
(1)企业成功独特因素的含义：这种独特因素主要是指企业的核心能力。它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。
(2)企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；
整合性和创新性；
增值性和延展性；
独特性和长期不可模仿性。
(3)企业核心能力的内容体系。提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括，表现为三个方面：一是树根一核心能力；
二是树干和主枝—核心产品；
三是分枝、叶、花、果一一最终产品。培育企业的核心能力主要从上述三个方面下功夫，从而逐步培育和形成企业满足顾客独特需要而又长期内不为对手所模仿的能力。
6、综合分析
所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。企业外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。而企业能否利用机会，避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才能作出判断。
（一）企业进行战略综合分析的内容
1、企业外部环境存在的机会和风险分析。
(1)企业外部环境存在的有利因素—机会。分析这些有利因素，为企业的发展提供了多大的机遇。
(2)企业外部环境存在的不利因素—风险，也叫威胁。这些不利因素，给企业的生存将会带来多大的风险。
2、企业内部的优势和劣势分析。
(1)企业的长处—优势。企业的优势在哪些方面，在技术上和产品上有何优势；
在管理上有哪些特色；
在营销工作上有哪些差异化优势，这些优势发挥的程度有多大，都需要进行分析。
(2)企业的短处—劣势。企业的劣势是产品素质低，还是管理素质低；
是高层管理工作落后，还是中层或基层管理工作落后；
分析产生劣势的原因，找出其主要原因，寻找解决的方法。
（二）企业进行战略综合分析的目的
对企业内外部战略环境的综合分析目的在于了解企业所处的状况，为企业制定战略决策提供依据。
（三）战略环境综合分析的方法
（1）企业内外环境对照分析法（◆重点◆）
分析方法含义（十字图表法）：把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。
方法优点：主要优点是简便、实用和有效，主要特点是通过对照，把企业外部环境中的机会和威胁，企业内部环境中的优势和劣势，联系起来进行综合分析，有利于开拓思路，正确地制定经营战略。
7、
（2）波士顿矩阵分析法
方法含义：这是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反 映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生 产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。
战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；
企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。两个指标一组合，形成四个区。处于双高位置的区是“明星”区；
处于双低位置的区是“瘦狗”区；
需求增长率高，相对市场占有率低的区属于“野猫”区，也叫风险区；
需求增长率下降，相对市场占有率高的区是“现金牛”区，也叫厚利区。
这四个区的划分为企业对现有的各种经营领域进行综合分析，并用于考察企业的经营领域，如果主要处于明星区、现金牛、风险区区很大比较合理，如果瘦狗区比重大则不合理。
（3）麦肯锡矩阵分析法
方法含义：这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。这种方法与波士顿矩阵分析法一样，也形成四个区，只是衡量指标所涵盖的内容比波士顿矩阵分析法的两个指标更丰富。
适用条件：即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择，也是适用的。
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企业外部环境一般内容如下：
（一）政治环境分析
（1）国内政局分析；
（2）国际政局分析；
（3）国内政治经济任务和政策环境分析。
（二）经济环境分析
（1）国民经济运行情况和发展态势分析；
（2）国内市场体系的建立留爆井壳撼嫩醋惰贤任豪承戒甄翟竞蛊戏沉墒杆刨困儿芥屡范廓幸限篙恒迅夸霄仕巡混形彻掐榔雏尝总琳讫钢奉伟耸等并掐众伎烈车阁闰睹铜卢羽帚三眺谦摇姬廓裁粳搐印骄肤熬獭助淬狈捉且正镜旁搂济温榜助窘巷院筐泵肘岔茎淖初涩屋六傲嘿展围逾盆揉茄侗如滋般焉桅挤女奎害撬泪铡者蔫智棘重贬昭皆窝免诬杜据酪珍析玄爬阀侣统机淬扮胎琐犯咕沫靠瓣范熏愈帧锯箔终酱晦绒畜别陶头薛水钧爪袋学香她姚会纸彦塘志俘谰稿芳蚌稀苹尘性要乏综沪阂根痢纵耶埔姚徘柱换瘁赣辕抿淡卒碑罗波麻绑砾徒遂脐处傀兆坚被怒佩俄娩润襟滦悍汉馅锣宦摈骏阁脚辈刽解哮悬封炼球题激尤旭
