如何加强项目成本的管控1 1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念 随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，下面是小编为大家整理的2023如何加强项目成本管控五篇（完整）,供大家参考。
如何加强项目成本的管控1
1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。
2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理
从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率
公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理*台。
5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察的大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系
加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任;所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。
如何加强项目成本的管控2
随着《建筑法》的颁布和国家经济体制改革的不断深入，建设市场竞争越来越激烈，建设工程必须严格执行“四制”，即：项目法人制、招、投标制、合同管理制、工程监理制。工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短，安全文明施工投入不断加大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强成本管理，不但没有利润，可能还要亏本。故如何加强工程项目成本管理，提高工程项目成本管理水*，如何降低工程项目成本，使工程项目利润最大化，是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。
一、控制工程成本的策略
1、发挥造价机构的作用
加强工程全过程造价控制，是造价机构的职责。造价机构要参与一些建设工程的初步设计、概算审核过程，严把建设投资关。它对有效控制工程造价发挥重要的作用。
（1）对工程造价实现信息化管理造价机构建立工程造价信息网络，方便了解建材、房地产、机械、化工等行业动态，实现资源共享。为造价人员及时了解市场信息提供交流的*台。最终使工程造价更加合理。
（2）对工程造价实行动态管理造价机构能结合市场价格与需求的关系变化及时调整方案，确保建设目标的实现。造价机构时刻关注工程造价各目标之间的内在联系，不断完善工程造价管理的内容、管理方法使工程造价更人性化。
（3）管理模式信息化、程序化、规范化和科学化造价工程师对工程造价管理的各目标实行信息化、程序化、规范化和科学化的管理模式。他能确保工程造价管理及时有序，确保及时制定出切实可行的工作方案，确保信息来源和流通畅通无阻，确保在满足功能的前提下，优化设计，降低成本。
2、建立财务战略管理体系
企业财务管理水*的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的未来。建立财务战略管理体系必须做好以下工作：
（1）财务人员队伍要实现优化在经济全球化趋势越来越明显的二十一世纪，国际竞争空前激烈，时代对成本管理人员的综合素养有了更高的要求：既要有扎实的理论功底、丰富的工作经验，还要拥有一定的计算机技能；既要懂经济管理知识，又要了解有关法律法规的内容。所以，财务人员只有不断参加各级主管部门组织的对财务管理人员的职业培训，及时掌握国内外市场需求的变换，与时俱进，不断创新。实现财务管理人员知识更新，素质的提高。不断提高和优化经济管理人才的整体业务素质，以适应不断变化的国际金融环境。
（2）企业竞争观念与战略发展眼光要前卫企业的竞争观念要改变传统的只追求企业的规模大小，承包的工程多少，拥有的人才多少等表面问题。企业战略管理的核心我认为要通过竞争，最终树立自己的品牌，留住高级管理人员、业务骨干，依靠科技进步和自主创新发展壮大，走一条符合企业特色的发展创新道路。
（3）财务战略管理机制要健全企业要从实际情况出发，依据财务战略管理要求，理清管理思路，建立财务战略管理制度。建立财务内部控制机制，保证会计资料真实、完整；建立良好的企业内部经济环境，保护公司资产的安全、完整；建立和完善科学的财务决策机制、执行机制和监督机制，确保公司财务信息披露的真实、准确、完整。
（4）企业资金投放要有指导性和方向性企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中去的行为。当前“一业为主，多元发展”是企业提高经营效益，分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统，设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。
3、强化造价团队建设
企业通过优化财务管理制度，不断完善人才引进、人才培养、人才激励制度，吸引金融、管理、销售各方面的专业人才，造价团队成员的知识结构多元化，优化财务管理人才，以此来强化团队建设。一个优质的造价团队，他们可以凭借着丰富的工作经验，准确洞察市场行情，及时调整财务控制体系，分散金融风险。
4、做好竣工结算阶段审计制度
工程竣工结算是全面汇集在工程建设过程中花费的费用阶段，是核定建设工程造价的.依据。工程竣工结算审核工作的质量好与坏，对整个建设项目工程造价的控制，起着关键的作用。建立严格的审计制度，审计制度要实现制度化、规范化，保证决算的真实性、严肃性。这就要求企业要规范和加强投资项目竣工结算审计工作，保证资金高效使用。因为工程造价审计结果的准确性很大程度上取决于审计人员技术力量和职业道德水*，工程造价审计人员不仅要学习审计法规还要加强工程造价的专业知识的学习，如实体现工程的实际造价，并及时总结经验和不足，不断提高工程造价的管理水*。
二、用管理创造效益，全面提升项目成本管理水*
成本的管理与控制，与工程的管理水*密不可分，企业要多管齐下，全方位控制工程成本，创造良好的经济效益。实施精细化管理，做好预算管理，优化施工方案等都是降低成本、提高效益的重要举措。
1、构建严密的成本管理体系
从工程项目立项阶段开始明确责任，落实成本目标责任制，明确主要管理岗位成本管理职责，动员全体员工都来参与成本管理。成本控制部门，要认真分析工程项目的决策是否正确、方案是否经济可行，共同努力抓好成本定额核算的管理和控制，从源头控制工程成本。
2、重视成本预算管理
工程项目投资后，财务人员就要结合实际，对工程所需的所有费用进行认真分析和预算。制定统一的预算编制原则和方法。（1）预算工程所需的人工费。先确定工程具体的工作量，进而明确所需人工数，然后结合当地市场行情计算出人工费用。
（2）预算工程所需的材料费机械费。材料费、机械费的预算，要面向市场，按价值规律的要求办事。预算人员在做好充分市场调研、熟悉市场行情的前提下，科学计算所需费用。
（3）预算间接费用。间接费用在成本中所占比例在15%~20%左右，因此也应当在成本预测中予以重视。有时工程的特殊性决定了其间接费用的多样性，这就要求我们要根据工程的实际情况预测合理的间接费用。
3、加强合同管理
加强合同管理，减少工程索赔。如果合同需要变更，作为成本管理人员要严格审核工程变更条款，认真计算变更对工程成本的影响，及时对变更的工程成本重新预算，避免投资失控，提高成本。并对违反合同约定的行为及时索赔。
4、加强机械设备及周转材料管理
正确选配和合理使用机械设备，定期维修保养机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而降低机械使用费；加强周转材料的管理，减少材料租赁费，力争使租赁材料满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率。
5、施工工艺管理
每一项施工方案的确定都要先考虑成本因素，通过优化施工方案实现最大限度地降低成本。在施工过程中通过开发新工艺、新技术、采用新材料来降低成本。这些都以保证工程质量为前提。坚决避免因质量问题造成返工而增加人工费，提高成本。坚决避免拖延工期造成的各种费用支出，努力提高各种资源的利用率，能二次使用的决不能随便丢弃。严格控制工程变更，避免工程变更带来的投资失控。
三、结束语
加强工程成本管理，是改善经营管理、提高企业管理水*、增强企业竞争力、合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行的有效手段。加强工程成本管理，能均衡合理分配建设项目中的投资费用使建设单位的投资效益最大化。同时也可以节省大量的建设资金，推进我国现代化建设的进程。因此，工程施工企业要加强财务管理与控制，提高效益，以适应全球化经济发展需求，不断提升企业整体竞争力！
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1电力施工项目成本管理
以下从几个不同的方面简要概述电力施工项目的成本管理。
1.1电力施工项目成本管理的意义
对电力施工项目进行成本管理具有重要的意义，其体现在这样几个方面：第一，电力施工项目耗资多，进行成本管理可以节省大量的经费。在社会的发展中，电力施工项目数目越来越多、规模越来越大，在这种情况下，施工项目的耗资自然越来越多。在耗资源较多的情况下积极地进行成本管理可以减少很多经济支出。第二，进行项目成本管理有助于企业的发展。企业的发展离不开经济的发展。而进行成本管理则可以较好地促进企业的发展，从而可以让企业获得更多的经济收益。第三，对电力施工项目进行成本的管理有助于提升项目的质量。在进行成本管理后，相关人员可以有更为充足的经济进行电力施工项目其他方面的建设，这对提升电力施工项目质量具有重要的意义。
1.2限额设计
限额设计是进行电力施工项目成本管理的一种方法，进行限额设计时，相关人员需要注重以下几个方面：第一，对电力项目施工情况有充足的了解。对电力工程项目中设备和人员有足够的了解有助于相关人员根据真实的情况设计出贴合现实的额度。第二，限额设计的理念。进行限额设计能够对电力施工项目的成本进行有效的控制的原因是：工程人员会自动根据项目额度而选择合适项目发展的方案。除此之外，限额设计有助于调动相关施工人员的经济理念，让其为减少电力施工项目的成本贡献出自己的力量。
1.3设计工程成本
设计工程成本可以让项目较为稳定的运行。在设计工程成本的过程中，相关人员需要注重以下几个方面的内容：第一，借鉴经验。别的项目的经验是相关人员更好地展开设计的基础。在设计工程成本的过程中，相关设计人员可以借用一些其他项目的数据，通过分析其他项目的数据来设计自己的成本。第二，设计应急方案。在项目进行的过程中，一些突发的事件可能会对项目的发展产生很大的影响。如果在项目进行的过程中才考虑处理对应的问题，那么问题可能会发展到更难以解决的程度。而在项目进行之前就设计应急方案不仅可以有效地阻止问题的恶化，其可以加快电力施工项目的进行，从而保证电力施工项目的效率。第三，注重对国家标准的参考。电力施工项目和国家的发展具有很大的联系，因此国家制定出了一系列的标准来规范电力施工，相关人员在进行工程成本设计的过程中一定要按照国家的标准进行，这是保证电力工程项目能够正常地运行的基础。
2电力施工项目控制模型
对电力施工项目进行控制需要从几个不同的角度展开，以下对此做出展开说明。
2.1流程的控制
电力施工的过程会对施工情况产生很大的影响，因此对电力施工的流程做出控制是相当有必要的。为了控制施工流程，相关人员可以做的有：第一，设计并完善施工图纸。在施工过程中，施工内容是具有可发挥性的，这种可发挥性就为电力施工带来了一定的不稳定因素，而完善施工图纸所具有的好处是：可以缩小施工人员的发挥范围，从而能够对施工做出更严格的控制，因而能够有效地将成本限定在某个范围内。第二，对施工流程进行优化。施工是存在施工顺序的。有时候，不同的施工顺序会对施工时间产生很大的影响。而更长的施工时间往往意味着更多经济的支出，因此对施工时间进行控制是相关人员不能够忽视的一个地方。为了控制施工时间，相关人员一定要利用某种方法对施工顺序进行优化，这是高效施工的基础。
2.2投标
投标可以更好地选择施工方。由于投标往往会给投标方带来更多的选择，因此相关人员一定要对其有充分的重视。为了更好地进行与投标相关的事宜，投标方需要做的有：第一，编写完善的投标文档。编写完善的投标文档有利于吸引更多优秀的施工方。而在具有更多施工方选择的时候，投标方就可以更好地对经济做出控制。第二，使编写的招标文件更符合规范。符合规范的招标文件不仅由于施工方的阅读，其对规范施工方的施工也具有重要的意义。在招标文件中，编写员应该使文件的内容满足过国家在此方面的要求，这样其才能够使施工方明确自己的施工内容，让自己的施工达到国家的相关标准。
2.3变化控制
在施工的过程中，一些新的问题必将对原有的施工计划造成干扰。在这种情况下，只有对施工做出更好的控制才能够保证施工能够节省更多的时间和金钱。为了更好地对变化做出控制，相关人员需要注意以下几个方面内容：第一，提高管理人员的水*。由于施工过程中面临的变化是多种多样的。因此在很多情况下，管理人员都需要根据具体的变化来设计相关的变化控制。这就对管理人员的管理水准提出了较高的要求。因此，在日常的生活中对管理层的管理水*进行提升是一个解决问题的好方法。第二，提高设计的合理性。在开始施工之前，施工设计人员会根据预设的情况进行施工内容的设计。如果设计人员的设计内容具有较大的合理性，那么在实施期设计需要更改的可能性就会大大降低。反之，实施期就有较大的可能性需要做出设计的更改。而为了加强设计的合理性，相关人员可以做的有：对设计做出验证、从多个角度对设计做出考核、采取一定的方法来模拟设计中的内容等等。当设计不符合实际要求时，相关人员一定要积极地对设计做出更改。
3总结
电力施工项目的成本管理和控制模型对促进电力施工项目发展、降低电力施工项目的成本来说具有重要的意义。在实际的施工中，相关人员可以采取本文中提到的限额设计、设计工程成本、流程控制、投标和变化控制几方面的建议来对电力施工项目进行成本的管理与控制。
如何加强项目成本的管控4
一、前言
工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。
二、成本管理与造价控制的重要性
笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水*、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3.忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
5.项目管理人员成本控制执行力不足
（一）不执行
个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。
（二）没有能力执行
为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水*问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。
（三）传达不到位
项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。
1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。
2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水*就可以，超过合理的水*就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。
3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。
五、工程项目成本管理实例分析
1.工程项目概况 国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目B4合同段迄止桩号为K100+000～K141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析 该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：
1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;
2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;
3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。
4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。
5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对工程项目成本管理与控制论文于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。
6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。
3.成本控制措施
（一）制定项目成本管理奖罚条例 为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本;，开源节流，强化施工成本管理意识.形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。
（二）做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。
（三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。
六、结束语
造价控制是成本管理的重要手段，成本管理是造价控制不可或缺的基础，二者相辅相成，密切相关，只有系统的做好成本管理和造价控制，才能使企业的全面管理和经济效益达到双赢。
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1分析状况
1.1在建筑工程企业中，施工项目的成本控制管理体制不完善，存在很大程度上的问题，在企业中，成本控制与管理制度或多或少都会存在些欠缺，这样直接影响企业成本控制，会出现控制不恰当等现象，虽然相关方面的政策与管理事项都很完善，但针对个别问题，也要不同分析，明确发展过程中体制不完善等问题。这是落实过程中出现了制度执行不到位等情况，需要有关部门之间的有效协调，所以必须明确企业发展过程中的相关信息。在企业中，一旦发生问题，在项目工程成本管理方面也需要进一步完善。
1.2建筑施工单位没有形成成本意识。在相关施工单位进行施工相关的管理中往往仅重视项目的施工工期能否按时完成、施工质量能否得到保障，却对施工成本问题进行了忽视，在具体的施工环节，他们没有采取有效的措施与管理办法对施工成本进行控制管理，最终使得企业在工程验收结束、成本核算时无法达到预期的收益，影响了其经济效益的取得。然后是设计变更问题。在进行建筑工程施工的过程中一旦出现设计变更必然会影响施工成本。如果一个项目设计方案进行多次的变更调整与重新施工，必然会使施工成本不断的累计增加。虽然在实际施工中需要对施工方案进行变更设计、从而满足项目施工的实际需求，但是这种方案的变更虽然看似正常，但是却使得施工成本控制的难度系数增加、施工成本激增。
1.3在全过程成本控制中缺乏有效的管理能力。建筑工程项目的实施是具有具体的、科学的成本计划、跟踪指导等环节的。但是在实际的施工过程中，由于施工直接费用、间接费用、管理费用等各种费用的不断变化，最终使得成本全过程无法有效控制，造成成本失控，影响企业发展。
2建筑工程项目施工成本控制与管理措施
2.1应培养大家的成本意识。在建筑施工企业中，每位工作人员都应该具有成本意识，这是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人员也要定期进行学习，养成成本控制意识，通过这种合理的有效的方式，明确每项工作内容，把岗位能力与素质相结合，实现工作人员的成本意识方面的职业素质形成，对于这方面来说，相关部门也要定期进行成本考核，采取奖罚兑现的方式，积极的去影响工作人员实际工作意识，进而保证真正意义上的成本控制，为企业的发展提供有效保障。使建筑施工项目成本管理成为常规的工作内容，保证企业在发展市场的有效地位。
2.2对责任预算进行科学制定。财务预算的设置必须符合建筑企业施工项目等相关选项，尤其在招标完成后，必须做好成本控制与合理的预算，明确施工项目目标成本，把有效的预算运用于建设初始，针对不同分工进行细致分析，做好预算，提前明确企业发展最终效效益，预算的控制与管理工作是建立在发展过程中的，也是对于项目目标责任成本的最有效的管理，合理的成本控制能给企业带来更大的收益，所以说相关工作人员在预算管理过程中，不可以忽略每个管理环节，这样才能最大化的提高企业建设项目成本管理能力，实现真正意义上的预算监督。
2.3应对招标监管强度进行提升。建筑企业在施工项目成本控制过程中，必然涉及到招标监督等问题，所以针对这些问题，如何提高监管强度，也是决定企业施工项目成本的重要方面，首先就是招标材料与其他各项相关内容的完整性与透明性，必须结合规划需求进行合理招标，明确招标文件必要内容，通过对于有效的招标进行预见性分析，从而有效控制成本。其次，从招标企业之间的标价与竞标的科学性出发，降低企业竞标过程中不必要的经济成本投入，避免造成不良的企业经济效益发生，有效的监督体系构建与实际的市场环境，如今经济发展的大环境中，必须明确发展目标，利用信息基础与建筑施工项目成本管理策略，实施必要的监管效率，实现企业中多元化发展，提高企业发展过程的成本信息控制能力。
2.4应做好项目管理人员的成本责任分析。第一是项目经理。作为成本控制的主要负责人，在进行项目成本全程的控制中应做好对各部门成本输出情况的监管、对成本误差第一时间进行处理、制定科学的成本管理控制制度、做好各类报表审及管理工作等。第二是技术人员，其作为施工成本控制的关键负责人之一，在进行合理的成本控制时，技术人员应该工程的具体情况设定较为合理的施工方案。同时，为了工程的生态文明环保，施工人员要适当的定期或不定期的更换施工*面布局。第三是预算人员。预算人员在编制建筑施工计划之前，应该充分了解施工方案的制定。与此同时，施工管理控制人员应提前做好施工材料的购买时间计划，方便材料采购人员选择科学的时间进行材料的购买与管理控制。
2.5提高材料及设备管理有助于完善施工项目成本管理控制，也是对企业成本管理的重要方面，所以工作人员必须重视施工过程中材料的采购与施工设备的引入，作为建筑企业也必须有专门的机构进行该方面的成本管理，明确材料是建筑过程的根本，从基础上抓成本，将成本控制在每个必要的环节，找出材料加工的专业企业，明确选购的材料是否合格，在采购过程中也要实施有效监督，避免发生不必要的因私人利益产生的成本问题，在材料审批与核查的过程上也要明确手续的完整性与安全性。严格掌握控制因素，进而降低材料和设备成本，提高成本管理过程的最根本效率，从而为建筑企业的发展尽微薄之力，使其产生意想不到的效果。
3结束语
综上，建筑企业中，施工项目成本管理内容也较多，针对复杂的建筑企业内部管理来说，明确项目管理目标，认真做好财务工作，提高项目成本管理的有序化与科学化，进而把企业发展作为经济发展过程中重要方面，提高其经济效益的同时也提高我国建筑企业的管理能力。
如何加强项目成本的管控5篇扩展阅读
如何加强项目成本的管控5篇（扩展1）
——简述项目成本管控措施5篇
简述项目成本管控措施1
作为专业从事油气管道安装工程的施工企业，工程项目是企业的生存发展之源。近年来，由于国际市场油价的大幅下跌，国内外管道建设项目投资放缓，行业内的市场竞争呈现日趋激烈的严峻局面。在这样的形势下，企业为承揽到工程项目而不得不采取低价中标策略，由此造成项目利润空间越来越小，多数项目盈利微薄甚至亏损，企业面临严峻的经营形势。一些国有企业存在冗员多、后方负担重的问题，企业想要在市场竞争中有一席之地，想要生存和发展，必须实施低成本发展战略。这就要求企业必须强化管理，严格控制项目成本。如何有效地加强项目成本管控，是企业管理层需要认真研究解决的问题。内部审计是企业管理的重要一环，随着市场经济体系的不断完善，国有企业也在不断发展并建立适合自己的现代企业制度，包括内部审计制度。事实证明，国有企业想要生存和取得良性发展，建立一套独立的、健全的内部审计制度必不可少。内部审计主要可分为以财务收支活动为对象的财务收支审计和以经营管理活动为对象的经济效益审计两大类。结合国有施工企业的具体特点，应把工程项目审计作为内部审计的重点内容。采取科学的方式、方法，把工程项目内部审计与工程项目成本管控结合起来，可更有效地发挥内部审计在成本控制中的作用，发挥其预防功能和揭示职能，防止隐患和问题的产生。
一、工程项目成本管控
结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。
1、加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境
首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。
2、做好项目投标前的成本测算
合理的价格是取得效益的前提。项目投标前，企业一定要组织经营、技术等有关人员仔细研究业主招标文件，掌握工程工期、工程质量要求、工程工艺技术等情况。组织人员进行工程现场踏勘，全面细致地掌握工程沿线地形地貌、各地段地面附着物、工程难点、道路交通等情况。依据了解到的项目信息，编制初步的人力、设备等施工资源计划，组织经营、技术、财务、设备、物资部门等有关人员进行项目成本估算，并结合竞争对手情况和公司的投标策略，集中研讨分析成本估算结果是否有下降的空间，最终确定商务报价。在当前的市场形势下，要坚决防止两类情况出现：一是为了工程中标而“饥不择食”，一味低价中标；二是“先低价中标，依赖理想化而不可靠的现场索赔来提高最终结算收入”的想法。随着业主方管理的日益规范和严格要求，项目索赔的难度将越来越大。
3、做好项目规划，尤其是做好施工资源配置计划工作
项目规划包括施工工期、人力资源、设备物资、分包工程等专项规划。对企业来说，规划的目的有两个：一是使项目运行效果最佳，达到业主要求的工期、质量要求；二是使项目运行、资源配置最科学、最经济，使工程项目成本最低，效益最佳。一个好的项目规划应具备两个特点：一是工期安排既紧凑又合理，使施工资源得到充分运用，避免因工期拖延而造成项目延误、工程成本加大。二是施工资源配置（包括人力、设备、分包事项）安排最经济、最合理，资源消耗最小，没有出现或者尽最大程度少出现施工资源闲置、窝工等情况。
4、实行项目目标成本管理，确定项目成本控制和效益目标
目标成本管理，是指在经营管理活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，籍以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。在工程合同签订、项目部成立、项目规划编制完成并评审通过后，要立即组织项目部、企业总部机关的经营、财务、设备、物资等有关部门，根据已确定的项目规划，编制项目目标成本。目标成本的编制，可采取由项目部编制、企业总部各部门审定的的自下而上的方式，也可采取由企业总部直接编制下达的自上而下的方式。不论采取哪种方式，都需要由企业总部和项目部达成一致意见，以便于目标成本的可操作、可执行。目标成本经审定后，由企业负责人和项目经理签订责任书，明确项目的成本控制和经营效益目标。并根据企业的年度绩效考核方案，结合项目实际情况，确定项目的责、权、利，明确对项目部的绩效考核评价方式，使企业和项目部及施工机组对项目的成本控制目标、个人绩效考核兑现方式等一目了然。这样做有利于充分激发一线员工进行成本管控的主观能动性，使项目效益和个人收益达到最大化。
5、切实加强项目实施过程中的成本费用管控，确保实现项目成本控制目标
对项目实施过程中的成本管控，包括项目部层面的管控和企业总部层面的管控。在项目部层面主要应做好4个方面的工作。
（1）工程进度控制。分析影响工程进度的因素，采取措施消除不利因素影响，确保工程进度按照项目规划实施。在保证工程质量、安全的情况下，通过加快施工进度、缩短工期，可有效降低工程消耗。
（2）施工资源管控。结合施工实际，动态管理人力资源，使人员处于满负荷工作状态，提高人力资源的利用率。为使施工工序更加合理，减少窝工和重复用工，不断加强施工方案动态修订和比选工作。根据施工进展合理配置施工设备，降低机械使用费。整个项目“一盘棋”实行资源共享，优化施工工序，避免交叉作业对设备利用率的影响。项目操作层之间实施设备共享，减少设备的搬迁频率，节约设备搬迁成本。
（3）材料成本控制。实行材料领用责任制、专料专用、包干控制的方法，加强现场管理。严控采购价格管理，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。严格控制材料进场时间及材料下料管理，杜绝材料浪费。充分利用场地，尽量减少中间运输环节，杜绝材料的二次倒运费用。剩余材料要及时回收，做好保管和登记工作。
（4）分包工程成本控制。一是明确分包合同界面，避免合同履行中的争议。尽量采用清单工程量描述分包内容，做到不错项、不漏项。做好合同风险预测，避免工程施工过程中或竣工结算时发生合同争议及扯皮现象。二是及时、准确地做好工程量确认工作，严格把关。三是了解施工现场，掌握分包商施工资源投入情况。在分包方提出无理索赔的情况下，把握结算的主动权，防止信息量不足而被蒙蔽。在企业总部层面，主要是随时掌握项目进展信息，组织有关部门对项目部成本管控工作进行检查指导。检查项目规划的落实情况，施工资源是否按项目规划进行配置；对施工过程中发生的各种耗费进行监督，监督成本费用发生的合规性和合理性，与目标成本进行对比分析，及时发现偏差和管理薄弱环节，督促项目部采取应对措施，努力挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。
二、工程项目内部审计
内部审计是独立监督和评价本企业财务收支、经济活动是否真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。工程建设单位内部审计部门的审计重点应放在对工程项目的审计上，项目内部审计和前述项目成本管控有机结合起来，可以有效提高审计效率，更好地发挥审计对控制项目成本、提高项目经营效益方面的作用。
1、配备好审计力量
工程项目审计对审计人员素质要求较高，不仅需要有专业的审计知识，还需要有丰富的工作经验。审计组需要配备经营、财务、技术方面的业务水*高、责任心强的专业人员。
2、加强工作的沟通与协调
审计人员要全过程关注项目成本管控工作，与前述项目成本管控人员要保持紧密的工作沟通和联系，共享项目信息和工作成果，以便提高审计效率和审计效果。
3、实施全过程跟踪审计
实行项目中标直至项目最终结算关闭全过程跟踪审计。审计组要定期或不定期地到项目现场开展审计工作，审计范围覆盖目标成本审定、项目规划、项目制度建立执行、项目业务流程、管理控制、专业管理、财务核算、经济效益、绩效考核等项目的各个方面。通过项目跟踪审计，深入有效地查找管理问题，督导项目部加强管理，提高管理水*，进而提高整个企业的经营管理水*。
4、现场审计的重点
（1）项目规划的执行和落实情况。项目规划是项目管理的总纲，落实执行好项目规划是保证项目顺利进行、实现项目目标的必要条件。审计组要检查项目部是否制定了科学具体的运行计划，是否建立了确保规划实施的运行机制和保障措施（包括建立责权利保障体系），为业内工作人员创造必要的条件。
（2）施工资源的配置是否合理高效。审计组要通过检查施工资源运行记录、施工现场核查、访谈有关人员等方法审核项目部是否存在闲置资源、低效与无效资源等问题。
（3）项目绩效考核政策是否得到全面落实。检查企业总部制定的绩效考核方案及企业总部与项目经理签订的责任书是否得到了落实。比如，对施工人员的薪酬是否按照绩效考核方案及时进行了兑现，是否存在未按规定及时兑现员工薪酬而影响员工工作积极性的问题。
（4）检查项目成本入账的及时性和准确性。核对合同签订和执行进度，检查现场人工、材料、机械、分包等成本是否及时进行了成本归集，财务账面是否准确反映了当期实际工程成本。尤其是分包、材料、租赁等成本在未结算、发票未收到的情况下，是否进行了成本预提或暂估入账。只有工程实际成本在财务账面上得到及时和准确的反映，才能进行项目成本对比分析，否则分析结果会出现偏差甚至错误。
（5）人工、材料、机械成本费用的审计。对照合同、考勤记录、设备运转记录等原始资料，审核各项费用计算、结算是否准确无误。审核项目现场用工是否按照企业规定经过了审批，现场临时用工是否及时进行了清退。材料定价是否合理，材料质量是否符合要求，出入库手续是否齐全完整，是否存在材料浪费问题，现场剩余材料是否进行了及时退库并冲减工程成本，外租设备是否存在“大材小用”而造成资源浪费的问题，租赁时间是否准确，有无多结算租赁费的情况等。
（6）重点加强分包工程审计。管道工程项目分包工程一般占工程总成本的很大比例。如果分包工程管理不规范，就有可能出现违规甚至违法问题，这样不仅会加大工程成本，而且可能会出现廉政从业问题，因此应高度重视分包工程审计。其审计重点是：检查分包工程的合理性，重点审查工程分包是否符合合同规定，是否存在主体分包情况，是否存在企业自有施工资源充足而擅自对外分包的情况；分包工程招投标是否合规、合法，是否按照“公开、公*、公正”的原则进行，分包价格是否合理；分包进度结算是否及时、准确，是否符合合同约定。重点审核现场签证单签章手续是否齐全，有无模仿笔迹、他人代签、伪造印章、复印件与原件不一致等情况。工程量的计算是否准确，必要时要到现场进行测量，对隐蔽工程工程量应重点核查。审核定额套用是否符合规定，有无就高不就低或者多套、重套问题。结算取费类别是否符合资质和合同要求，有无扩大取费标准和取费类别的情况。是否存在属自营施工而结算时计入分包工作量的情况，是否存在分包商使用项目部自有设备、材料而结算时未予扣除的情况。
简述项目成本管控措施2
一、营改增对施工企业成本管控影响
(一)对施工企业耗材影响分析
施工企业主要施工原材料包括水泥、钢材、砂石等，通常消耗材料数量巨大，对项目工程造价及工程质量密切相关。施工企业建材采购主要包括自购及甲供材两种模式，甲供材可以依据营改增后政策按照3%税率缴纳增值税。一般项目工程中，三大建材在施工总成本中占比巨大，营改增后施工企业税率变动大，重视可抵扣项目管理是成本管控工作重点，主材获得增值税专票可以按照17%税率进行进项抵扣，但是很多施工企业因为主材用量大且运输不便而选用就地购材方式。小规模纳税人难以提供增值税专票，影响施工企业进项抵扣。
(二)对施工企业人工成本及设备成本分析
施工企业完成项目工程建设需要使用大量劳动力，而人工成本难以取得专用发票，人工成本居高不下并且难以进行进项抵扣，导致施工企业劳务成本不断上涨，施工企业必须重视成本管理工作，扩大企业利润空间。营改增后，施工企业设备使用成本按照17%税率进行进项抵扣，但是从小规模纳税人处租赁设备，只能提供3%税率进项发票导致施工企业进项抵扣严重不足，加重企业成本负担。通常施工企业支付安装费用在总体项目造价中占比8%，施工企业选择按照租赁方式操作这部分支出费用，实际可获得进项抵扣额不足，企业税负整体增加。
(三)对施工企业管理成本分析营改增后，增值税征缴地点由施工企业所在地决定，国税局掌管征收额，在一定程度上缩减地方*税收来源，加剧施工企业项目工程承包难度。通常施工企业是异地施工，营改增后，由项目所在地征收增值税，间接增加企业财务部门工作人员业务量，在纳税申报过程中材料收集、材料递交、信息沟通等工作都使得企业管理成本增加。营改增后，主要由国税局负责征缴增值税工作，打破传统税收*衡状态，施工企业上缴税款划分为三部分：工程所在地税收收入、施工企业所在地税收收入及中央税收收入，缩减地方税收收入，企业经营费用间接增加。
二、营改增后施工企业加强成本管控对策建议
(一)选择规模供应商，尽量获取足额可抵扣进项税额
营改增政策出台之前，施工企业为最大限度降低工程成本费用，在采购砂石、钢材、水泥等建材时，倾向于与工程所在地建材商交易，这些小规模纳税人难以提供足额增值税专票，加大施工企业税负压力。营改增后，施工企业可以采取招标形式，仔细筛选建材供应商，避免关系户建材供应商。考察供应商纳税人身份，综合考量含税报价、信誉声誉、供应商规模等多种因素，尽量选择一般纳税人作为建材供应商。此外，工程分包款在项目成本中占比同样较高，目前施工企业选择承包商模式主要包括自己管理、直接管理、委托管理、挂靠经营及联合体施工等方式，普遍采用挂靠经营模式，这会加剧施工企业增值税纳税申报工作难度，挂靠经营还需要施工企业自己承担发票管理潜在风险。所以建筑施工企业要明确自身经营过程中的疏漏，抓住营改增机遇，对供应商及工程分包商进行重新评价、选择及管理，积极与合作伙伴建立长期战略关系，缩减企业建材采购费用，同时要重视自身资质建设，不断提升施工企业自身核心竞争优势，减少对挂靠经营依赖程度。
(二)精细化合同管理，深化票据管理力度
施工企业在建设工程项目时，其获取增值税专票较为零散，发票整理工作、储存工作及审核工作都具备较大难度，所以，若想推动施工企业正常开展进项抵扣工作，要加大发票管理执行力度。与供应商签订合同时，在合同中清楚列明资金结算方案、增值税专票开具时间等具体内容，施工企业要坚持先开具发票后支付款项进行交易活动，要求供应商提供等额、合法增值税专票，保障后期票据管理工作的效率与效果。施工企业应该仔细审核增值税发票合法性，做好发票保管工作。签合同及管理票据时要注意票据主体名称为企业，不是项目部，否则在抵扣过程中会因为信息核查不符实而难以抵扣。合同签订后执行过程中，监督并管理双方对合同履约情况，核查违背合同规定行为。签订合同前，选择最佳合同签订单位，尽量与能够提供增值税专票建材商合作，最大限度增加可抵扣进项税额。比如，在M供应商处购买建材需花费150万，可以开具增值税专票；在N供应商处购买同样建材只需140万，但不能开具增值税专票。营改增后，在M供应商处实际要花费150/1.16=129.31万，低于在N供应商处总消费额，选择M供应商降低施工企业建材费用承担。
(三)加强信息化技术手段应用，积极开展税务筹划
施工企业工程项目往往分布较为分散，为提升成本管理效率，施工企业应该学会利用“互联网+”技术*台建立成本管理信息系统，实现对增值税链条全方位管理。从工程项目分包开始，到建材采购、建筑设备租赁，包括支付款项获取增值税专票等方面，将供应商、承包商等应收账款应付账款资金信息无一疏漏录入成本管理信息系统，通过信息整合实现全过程、实时监督成本管理与控制。通过信息化管理系统，实现票据全过程管理，对项目部日常经营活动进行实时监督，降低企业经营风险。对于异地分包项目，可以借助异地信息采集、多地同时管理、远距离实时传输成本信息等途径实现增值税发票管理工作。营改增政策出台给施工企业纳税筹划创造空间，施工企业可以充分利用信息化成本管理系统开展纳税筹划工作，制定并选择最佳企业发展与运作方案。
(四)转变施工企业生产经营方式
经济体制深化改革不断深入，建筑行业市场竞争激烈程度陡增。施工企业采取用低价中标、变更获利方式等途径争取更多项目，而劳务费用一路攀升，加剧施工企业成本管控难度，营改增背景下，施工企业应该尽快转变生产经营方式，结合企业自身优劣势，通过垂直整合或者锥形整合，进入行业内其他方向，重视建筑产业链整体发展动向，不断提高企业技术资质水*与生产附加值，消除营改增对施工企业成本管控方面不良影响。建筑产业化是施工企业面临的未来发展机遇，通过建筑工业化更新机械设备，储备相关专业人才，总结生产、设计、运输、施工等方面经验与教训，降低劳务费用，提升生产效率，由粗放型管理模式逐渐向技术精、高产出精细化管理模式转变，增加成本管理方面增值税可抵扣进项比例。
三、结论
营改增政策是我国税制深化改革进程中的关键节点，营改增政策旨在让所有行业税负减轻，建筑行业作为国民经济支柱产业，营改增在建筑业实践对政策推广具备重要推动作用。成本管控在施工企业经营中发挥关键作用，只有不断合理地降低成本费用，才能在经济体制改革日益深化的浪潮中实现持续发展。建筑施工企业必须分析营改增后面临成本管理难题，积极采取措施应对营改增对纳税工作的挑战，利用增值税进项抵扣提升企业利润空间，缓解税负压力，增强施工企业竞争优势，实现施工企业健康持续发展。
参考文献:
[1]马国萍.“营改增”对施工企业成本管理带来的影响与应对策略分析[J].*管理信息化,2017,20(15):24-25.
简述项目成本管控措施3
一个工程质量的好坏，主要取决于工程检验数据的真实性。因此，监理工程师应该对质量评定标准有明确地认识和了解，只有这样，才能够做好质量检验工作。
中小型水利工程建设存在的问题
1．监理不到位
通常情况下，当施工合同签订之后，由项目部将工程下派到包工队，将质量控制主动权全权交给包工头，“以包代管”，当工程师进行查询验收的时候，共同应付，而有的监理工程师对施工过程中的质量控制没有引起足够的重视，只关注结果的控制，在质量监理过程中会导致出现更多的问题。
2．质量意识淡薄
在中小型工程施工中，质量意识淡薄的现象是比较常见的。重视质量只是做足表面功夫，并不能在实际中认真落实，一旦质量和进度之间出现冲突和矛盾，尤其是费用也不充裕的情况下，质量控制中心和主导地位就不能有所保持。
3．设计方案变更过多
中小型水利工程的设计方案随意性更强，有些设计方案实现了优化的目的，可是也有些设计方案在优化的过程中逐渐走向偏门。设计方案的变更会使施工方案有所调整，以及设备配置也出现变化，只要有一点出现变化，就会触动整体的变动，这样的话，浪费的现象和质量问题就可能会出现。
4．单项工程量小
在农业灌溉中，水利工程也发挥着一定的作用，尽管进行灌溉渠道工程不是很大，但是建设过程中所需要注意的事项却与大型渠道工程的建设没有什么区别。其中唯一不同的就是它们的标准和规模，并且单项工程的工程量也不是很多。
从建设管理的角度上进行分析，其中还会出现另一个难题。例如，基础处理、边坡这类型的工程项目，这些工程虽然有比较大的规模，在技术含量的要求上也比较高，但是在这类工程中并不是完全运用先进的大型设备，也不能保证施工过程中的施工队伍具有一定专业性，工程量也不能达标，而在此基础上，很多工程便只是利用专业施工队伍，但是这样的话，质量控制却不能得到保障。反之，获得的结果也会是不同的。
强化水利工程建设管理的主要对策
1．规范建设单位市场行为，落实项目法人职责
在项目建设的责任中，项目法人占着重要的地位，落实项目法人职责可以使工程质量得到有效的提升。第一，将基本建设程序作为依据，合理推进工程建设进度，保证工程质量，杜绝“三边”工程出现。第二，按照相关的法律法规规定进行招投标，并最终签订合同。第三，针对施工队伍的选择上要建立严格的审批管理制度，对施工管理引起足够的重视，杜绝出现转包和违法分包的现象。第四，严格执行相关的验收规程，使其在验收工作中发挥应有的作用。第五，与工程进度相结合，保证工程建设所需的建设资金供应。第六，要时刻对工程质量引起重视，与此同时，在相应的价格也应该实现一定的优化，只有这样，盲目压价的现象就不会出现。第七，施工工期的制定要具有一定的合理性，杜绝抢进度、赶工期的现象出现。第八，落实责任制，督促使各级管理人员加强质量管理工作。第九，单位责、权、利能够实现统一性，从而使建设单位发挥其重要的作用。
2．重视勘察设计，提高设计质量
在工程建设中，勘察设计是提升设计质量主要条件。而勘察设计质量是根据《建设工程勘察设计条例》得以提升的，勘察设计依据这样的条例标准，并且与《工程建设标准强制性条文》充分地结合进行开展；加大设计招标制度的推广力度，通过这样的方式，使设计资质和技术水*得到提升，同时在市场范围中推广设计单位，在其发展过程中，竞争、信誉是需要遵循的基本原则；在设计监理工作的不断推行前提下，那些由于设计质量的不到位所出现的工程质量问题不会再出现；审批制度需要在相关规章制度的基础上进行建设，在工程项目开工之前，设计一定要通过严格地审查，合格之后方可投入使用；一个完善的施工图审查制度，可以有效地限制和约束工程设计质量的第三方，在此基础上，如果设计图纸不能达标，那么就不能进场投入施工。
3．强化施工管理，保证施工质量
对于一项工程而言，工程实体是需要在施工的前提下得以实现的，在工程项目质量控制过程中，施工单位质量管理和控制起着决定性的重要作用。第一，健全和完善施工单位质量保证体系，在“三检制”的前提下检查工作，同时，这个体系在运行过程中的准确性要得到一定的保障。第二，从操作人员、建筑材料、施工机械、施工工艺和方法、施工环境多角度着手，找出与施工项目相互符合的施工工序质量控制。第三，在控制施工环节中，一定要严格按照相关规定和标准进行，这样的话，施工前、施工中以及施工后的质量控制就可以得到一定的保障。第四，施工单位的内部管理是尤为重要的，需要在设计图纸和施工规程、规范、技术标准的基础上进行执行。第五，项目经理、质检员、特种作业人员都应该严格按照持证上岗原则上岗作业。
4．完善监理制，提高监理工作水*
承包企业在提升技术和管理水*的过程中，工程监理可以使其提升的速度加快，在控制工程质量、工期、投资目标上也有很大的帮助，有效遏制偷工减料、粗制滥造的现象出现。监理制度的推行需要从以下几个方面进行管理：监理资质管理的规范，坚持持证上岗的管理模式；针对监理人员的培训应该加大力度，使监理队伍素质得到一定的提升，不能因为监理人员素质差而不能完成监理任务；通过招标，将最合适的监理单位选择出来，以避免“同体监理”的现象发生；巡视、测量、试验、指令文件、工作程序规定、计量支付签证控制等手段和方法是做好质量监控的基本条件；监理人员要严格履行自己的职责，要在相关标准规范的基础上实施监理，在这种情况下，项目的质量、投资以及监理各个方面都能够得到一定保障。
结语
针对一些中小型的水利工程因为没有太大的投资规模，施工单位投入的人力和物力不能充分地得到保证，在这种情况下，管理发挥的作用有限，继而在质量上出现很多问题。中小型工程建设过程中困难重重，通常在技术上或者是规模上不会出现任何影响，大部分都是在质量控制方面的问题。本文通过分析中小型水利工程建设过程中所存在的问题，指出工程施工质量控制的几点看法，这些内容在任何一个水利工程的建设和实施过程中都占有着重要的地位。
简述项目成本管控措施4
施工单位的成本控制体系并不是非常的完善。除此之外，在高层建筑单位中，很多企业也没有设立一个专门负责成本控制和管理的部门，然而，大多数情况是将成本控制的任务移交给建筑企业的财务管理部门。事实上，成本控制并不只是财务管理部门的任务，成本控制始终贯穿在施工的每一个环节中，因此，成本控制需要每一个部门和每一个人的共同参与。
目前，建筑企业的财务管理部门对整个施工成本加以控制。但是，由于企业的财务管理部门主要是实施财务管控，对成本控制缺少一定科学的管理方法，因此，实施成本控制的效果并不是较好。由于财务管理部门没有一套科学的成本管理方法，所以，不能及时收集、处理、保存相应的成本数据信息，对每个环节的成本消耗并不是非常的了解，进而使成本控制效果并不是很理想。
加强高层建筑施工成本控制的有效对策：
1、提高建筑单位的成本意识
建筑单位的成本意识是企业中领导和员工都要具备的素质，因此，要求建筑单位的每一位成员都要非常的重视和提高成本意识。在施工之前，首先要预测成本，并且制定一个合理的成本目标，同时还要将此目标的具体要求落实到具体的部门和个人，从而进一步落实成本控制。与此同时，成本控制更需要建筑企业每一个部门的参与和合作，进行权责分工，让每一个员工去负责相应的成本控制目标。只有这样，成本控制才能收到理想的效果。
2、加快考核制度建设
权责相结合的制度指的是建筑单位的各个部门的的管理人员在享有相应权利的同时又要承担相应的责任。对于项目中涉及到的施工费用、管理费用等都要是定一个合理的指出目标，并将这些费用进行全额细化，将成本目标落实到每一个员工上，与此同时，还要建立一个和权责相适应的考核制度。
3、合理控制施工过程中的各种费用的支出
在施工过程中，项目都有成本形成，然而，在形成成本的时候也会有相应的成本信息。然而，这些成本信息实质上就是成本控制的主要依据。所以，建筑单位在每一个部门和环节中都需要建立一套有效的信息控制系统和信息反馈系统。利用上述系统，使每个部门对成本控制情况进行反馈和总结，这样一来，更有利于进行下一道施工程序的成本控制工作。加快成本控制信息反馈建设，需要和权责考核制度相结合，建筑企业的各个部门要计算出实际的成本数额，并和成本目标作对比，看是否超出了成本支出范围，这样一来，更加有利于完管理人员的责任制度。除此之外，还要对成本控制人员进行业务培训，从而提高他们的素质水*。
总体来说，当前我国高层建筑施工单位在成本控制方面还存在诸多问题，例如：缺少成本意识、成本管理体制不健全、缺少一套合理的成本管控方法等。由此看来，高层建筑单位要及时发现这些问题，并且还要采取有效的措施来解决问题，重视成本控制问题，加强成本控制，使建筑企业在激烈的市场中持续、监控、稳定的发展下去，从而为企业获得更大的经济效益和社会效益。
简述项目成本管控措施5
摘 要：随着市场经济的深入改革和发展，施工企业所面临外部市场的竞争日益激烈，企业的盈利空间越来越小， 因此施工企业应该强化内部管理，加强成本控制，寻求利润增长的各种有效途径。
关键词：施工；企业；成本；管控
成本管控是施工企业提高经济效益的有效手段，也是能否适应激烈市场竞争的关键因素。下面就我国施工企业成本管控存在的问题及措施做一个简单的探讨。
一、施工企业成本管控存在的问题
（一）成本控制认识不足。我国大多数施工企业对成本管控认识不足，重视不够，缺少主动性，只是把成本管控的工作停留在财务部门简单的核算之中，而大大忽视了成本管控的事前预测、事中执行、事后分析的全面管理。工程成本核算不细致不准确不及时，成为施工企业的普遍现象，成本管理没有预测性和可控性，导致工程成本混乱，工程利润空间减小，企业经济效益降低。而现在施工企业的外部市场竞争日益激烈，工程利润空间越来越小，如果不强化工程成本管控，会直接影响到施工企业的生存与发展。因此对于施工企业来说，做好成本管控是追求经济效益最大化的一项重要手段，将克服工程利润空间减小的弊端，避免成本失控，提高企业经济效益。
（二）成本管控体系不完整。由于施工企业对成本管控的认识不够，成本管控制度的建设缺乏系统性，相关的组织体系也不完整，配套的奖惩措施也不健全。首先大部分施工企业没有建立明确详细的成本管控制度，没有科学的成本管控流程，成本管控不细致不清晰，疏于形式。其次施工企业组织管理分散，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，忽略了成本控制的整体性和有效性。成本管控应该是贯穿于整个工程项目管理中的每一道工序，大家共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，都要做好成本控制。施工企业必须要建立起完善的成本管控组织体系，才能有效地开展成本管控工作，提搞企业经济效益。
（三）成本管控方法不科学。首先大多数施工企业都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，缺乏工程的全面预算管理，这样就很难从根本上控制工程成本。 其次在成本控制时也只是采用传统的成本分析法，主要从成本单方面来管理，没有结合工程项目的实际情况及质量状况，从而使真正地成本控制很难落实到位。再其次实企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在相对落后的水*，整体员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。
二、施工企业成本管控的有效措施
（一）加强成本管控意识。不论是企业的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，企业应加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制重要性的认识。通过自上而下、自下而上、上下结合的过程，达到全员参与，人人奋斗，最终实现企业经济效益最大化的目标。同时应加强对全体员工成本管理基本知识和科学方法的培训，不断提高全体员工成本控制意识和水*。可以说企业成本控制的好坏，取决于企业员工的控制意识和行为，企业应让全体员工从思想上充分认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，创造良好的内部控制环境，逐步运行现代化成本管理的有效方法。
（二）健全成本管控责任。首先工程应在项目中标后，有关部门立即着手编制施工项目成本预算，以实际定额标准为依据，测算出工程的人工费、材料费、机械使用费等各项费用，对施工方案、措施可能产生的经济效果进行全面评价，探索降低成本和提高经济效益的各种途径，从而合理确定企业的各项成本目标指标。其次施工企业应将确定下来的全年预算目标成本指标分解到各职能部门、各相关环节和各责任岗位。指标要量化、分解要彻底、职能部门及责任人实施成本负责制，谁控制谁承担、指标分解要与保证措施相结合，形成全方位的成本责任体系，保证成本目标的实现。通过奖惩机制来提高员工的积极性和主动性，对完成成本指标的部门和责任人进行不同程度的奖励；对超出成本指标的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，促使员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。
（三） 提高成本管控方法。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前预算管理和事中执行控制同样不可忽视，重视成本预算，更要做好成本预算执行的工作。强化成本管理同时也要重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量和有效手段降低成本，而不是一味的降低工程物料的品质。企业要常联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水*。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制方法不论是在效果还是效率上都已经远远落后，不能跟上社会发展的需求，施工企业要多让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的引进先进管理方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。
总之，现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，加强企业的成本管控是重要途径之一。因此，在建立现代化企业制度中强调成本管控十分重要，尤其对于我们这些市场竞争激烈、市场准入条件不高的施工企业来说显得尤为重要。为了企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，改变企业传统的重干轻算、重权轻责的管理模式，把成本管控贯穿于施工生产的整个过程，努力降低工程成本，提高企业市场竞争能力，保持企业在社会的发展大潮中立于不败之地。
参考文献:
金家芳. 关于建筑工程施工企业成本控制的探讨. 经营管理者. 2012(01)
林勇,张凤军. 浅谈市政施工企业成本控制存在问题与对策. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2012(01)
白晓洁. 关于建筑施工企业成本控制的探索. *集体经济. 2011(07)
如何加强项目成本的管控5篇（扩展2）
——如何加强人员成本管控3篇
如何加强人员成本管控1
1.理解人才，灵活用工。
通过一些临时工，派遣工等形式，来降低固定工资比例，提升劳动力成本的灵活性。同时积极保证企业员工的灵活性、安全性与公*性三者的统一，实现企业及个人的共同目标和价值。还有一些员工对于领工资的方式不感兴趣，更希望以持有公司股份方式，与公司合作并发挥自己的最大价值。通过调整传统的用工思路，在降低固定成本的同时，还激励了人员效能激发员工的积极性。
2.信任员工。
信任的表现在于遵守承诺，言行一致，开诚布公，勇于担当。在工作中，开诚布公的讨论每一项工作，避免“小房间”将有利于营造相互信任与尊重的气氛，真诚*等的看待每一位员工将避免猜忌和不安的心理。
3.定期绩效反馈。
下属的绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的`是应该指出绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。定期的绩效反馈能帮助下属解决困惑，从而更好的发挥主观能动性提升在工作中的自我价值。
4.加强培训。
通过培训可以改善员工的绩效，激发员工工作积极性，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
如何加强项目成本的管控5篇（扩展3）
——如何加强项目成本管理3篇
如何加强项目成本管理1
1、成本管理工作分散，缺乏系统性
目前项目成本管理的通常做法是，经营预算部门简单地以中标价代替成本预测和成本计划，材料设备部门、劳资部门负责物资和人员供应，项目经理部负责现场施工，实现产值任务，财务部门负责账务统计。而项目的责任成本编制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚无具体部门和人员负责，使得一个完整的施工项目成本管理全过程处于割裂状态，各种资源无制约地甚至是盲目地随着项目部的指令转，项目成本管理缺少一套使各参与部门相互紧密联系及相互监督制约的机制和方法。
2、成本管理中“责、权、利”落实不够
往往工程项目管理最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，长期的反向激励使得项目经理部不重视成本管理工作。对项目经理部而言，工程的工期、质量、安全是硬指标，顺顺利利完成生产任务是项目经理关心的首要问题，至于工程投入多少和节约情况则是软指标，且因为工程的一次性和唯一性，往往没有具体的项目成本标准约束，因此项目经理就不重视在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能体现工程的成本，发现问题已经来不及纠正处理。工程成本的挖掘，就像从海绵中挤水，多用力可以挤多点，少用力就挤少点，不用力反而要赔了薪水和汗水。
3、成本控制被动，管理方法落后。
目前，有不少施工企业在工程完工后才进行成本统计，缺乏实时控制，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的"大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，对施工中好的做法和损失教训得不到及时总结，使损失一再发生。控制方法上，简单地依赖财务统计，只能概略了解盈亏多少，不能确定盈在何处，亏在何处，难以发挥指导作用，管理水*得不到提高。
如何加强项目成本管理2
1、成本管理工作分散，缺乏系统性
目前项目成本管理的通常做法是，经营预算部门简单地以中标价代替成本预测和成本计划，材料设备部门、劳资部门负责物资和人员供应，项目经理部负责现场施工，实现产值任务，财务部门负责账务统计。而项目的责任成本编制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚无具体部门和人员负责，使得一个完整的施工项目成本管理全过程处于割裂状态，各种资源无制约地甚至是盲目地随着项目部的指令转，项目成本管理缺少一套使各参与部门相互紧密联系及相互监督制约的"机制和方法。
2、成本管理中“责、权、利”落实不够
往往工程项目管理最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，长期的反向激励使得项目经理部不重视成本管理工作。对项目经理部而言，工程的工期、质量、安全是硬指标，顺顺利利完成生产任务是项目经理关心的首要问题，至于工程投入多少和节约情况则是软指标，且因为工程的一次性和唯一性，往往没有具体的项目成本标准约束，因此项目经理就不重视在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能体现工程的成本，发现问题已经来不及纠正处理。工程成本的挖掘，就像从海绵中挤水，多用力可以挤多点，少用力就挤少点，不用力反而要赔了薪水和汗水。
3、成本控制被动，管理方法落后。
目前，有不少施工企业在工程完工后才进行成本统计，缺乏实时控制，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，对施工中好的做法和损失教训得不到及时总结，使损失一再发生。控制方法上，简单地依赖财务统计，只能概略了解盈亏多少，不能确定盈在何处，亏在何处，难以发挥指导作用，管理水*得不到提高。
如何加强项目成本的管控5篇（扩展4）
——如何加强存货的管理3篇
如何加强存货的管理1
1、组织结构设计
组织结构主要为公司运营中的组织结构，通过合理的组织结构设计能有效提升企业监控管理水*。在SAP系统中组织结构包括公司代码、利润中心、工厂、库存地点等;结合实际管理需求，可以合理利用系统组织结构来控制业务发生，如不同公司代码、工厂间的物资转移等业务均在组织结构层级发生。通过合理的组织结构设计能规避业务操作的不合理业务，尽可能的让每笔业务能能在有效控制范围内发生，从而规范系统数据记录。
2、系统权限控制
SAP系统的权限控制可以细化到组织结构、业务操作等环节。结合不同属性的业务人员有效控制权限属性，让合适的人做合适的事。一方面可以提升企业内控管理，另一方面能通过系统控制，有效规避不合理业务的发生。
3、流程与制度有效结合
总所周知系统实施好坏在于蓝图设计，通过专业的流程分析与企业管理制度的有机结合，充分发挥业务流程在管理控制中的作用。尽可能让系统运作流程能够在企业予以推行，好的流程控制得不到运用或运用的流程不能有效监控管理过程，其作用效果对于企业来说均微乎其微。
4、加强专业人员培养
在SAP系统实施过程中，不仅仅要考虑系统的建设问题，还需要考虑业务人员的培养问题。当前大多数项目在实施过程中，从顾问到用户均存在一种模块隔阂思想，认为部分实施内容与模块功能无关，故不做深入研究，从而导致跨模块问题不能有效吸收，致使流程不能有效运作。因此要求在项目实施过程中，要求顾问需具备跨模块集成思想，并能将该思想有效传递至企业用户，从而保证项目上线后的流程有效运作。
5、加强数据分析建设
有效的管理过程能帮助企业得到有效的分析数据，反之有效的数据能帮助企业发现管理过程问题。建立有效的数据分析体系，并定期对数据进行分析，也是系统运用过程中的一个重要环节。如通过定期盘点数据分析，发现盘盈或盘亏的根源在于哪一步流程控制出现了问题，并及时针对问题进行解决，避免该问题造成的影响被无限放大。
如何加强存货的管理2
(一)实施源头控制，优化供应厂商，确保原料的优质、优价
1.食品企业一般原材料众多，会面临众多的供应商，因此应优化供应商，清理不合格的供应商(厂方)。
2.采取有力措施确保存货的供应，在加强与老客户的联系的同时，全力开辟新货源，为生产提供保障。
3.加强采购的事前管理，建立完善的材料价格信息档案。
(二)强化企业内部的存货管理，完善公司的内部控制体系，降低成本，提高原材料的利用效率
1.公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。对采购员进行考核、激励和约束。
2.建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。
3.建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。
(三)建立适合公司自身发展的存货管理信息系统
对于食品企业一般存货种类繁多，数量巨大，鉴于此情况，应最好建立专人对各类材料进行时时监管，保证存货信息的及时性和准确性。公司应该结合自身业务流程特点，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高公司的存货管理效率。
(四)定岗制及全员参与存货管理
对于食品企业一般存货种类繁多，数量巨大，应确保每类存货有专人进行管理，确保存货信息的准确性;加强各部门的沟通与交流，保证存货信息的及时性。可以让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。
1.建立健全内部管理制度确保使账、物、卡三相符。
2.加强企业内部管理，降低存货成本，提高企业利润。
3.加强员工责任心的教育，使每一位工作人员都能爱岗敬业。
如何加强存货的管理3
企业确定存货的实物数量有两种方法：一种是实地盘存制；另一种是永续盘存制。
（1）实地盘存制
“实地盘存制”又称“定期盘存制”，是指企业*时只在账簿中登记存货的增加数，不记减少数，期末根据清点所得的实存数，计算本期存货的减少数。使用这种方法*时的核算工作比较简便，但不能随时反映各种物资的收发结存情况，不能随时结转成本，并把物资的自然和人为短缺数隐含在发出数量之内；同时由于缺乏经常性资料，不便于对存货进行计划和控制，所以实地盘存制的实用性较差。通常仅适用于一些单位价值较低、自然损耗大、数量不稳定、进出频繁的特定货物。
（2）永续盘存制
“永续盘存制”又称“账面盘存制”，是指企业设置各种数量金额的存货明细账，根据有关凭证，逐日逐笔登记材料、产品、商品等的收发领退的数量和金额，随时结出账面结存数量和金额。采用永续盘存制，可随时掌握各种存货的收发、结存情况，有利于存货管理。
为了核对存货账面记录，永续盘存制同时要求进行存货的实物盘点。会计年度终了，应进行一次全面的盘点清查，并编制盘点表，保证账实相符，如有不符应查明原因及时处理。
小企业会计实务中，存货的数量核算一般采用永续盘存制。但不论采用何种方法，前后各期应保持一致。
存货盘点应由仓库管理人员及独立的会计记账人员和科室存货保管人员共同进行。存货盘点清查一方面要核对实物的数量，看其是否与相关记录相符、是否账实相符；另一方面也要关注实物的质量，看其是否有明显的损坏。
如何加强项目成本的管控5篇（扩展5）
——如何做好风险管控工作3篇
如何做好风险管控工作1
如何做好风险管控工作
1. 搜集信息
实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。
2. 辨识并规整风险
企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险辨识和规整。
(1)区分公司层面风险和业务层面风险，建立风险清单
①公司层面风险：根据公司的战略目标，进行内外部环境分析，识别公司层面的重大风险，并建立公司层面的重大风险清单。
②业务层面风险：根据行业标准与公司管理实际，确定具体业务流程的控制目标;根据已确定的目标，确定各业务节点影响目标实现的风险，并建立业务层面的重大风险清单。
3. 分析并评价风险
风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。企业应结合定性和定量分析方法，对识别的风险进行全面评价，并按照风险对目标的影响程度，按照重要性原则对风险进行排序，界定重大及重要风险，确定企业关键控制领域和关键控制点。
4. 制度比对，认定缺陷
根据上述风险清单，建立流程与风险、制度、责任人的映射关系，并与现行制度进行对比分析，确定当前阶段公司的风险与缺陷。
5. 风险管理，优化提升
围绕企业发展战略，根据评估的风险及认定的制度或流程缺陷，提出针对性地整改方案，修订或补充现行内控制度或流程体系。同时，建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施。
风险评估的重要
1. 风险评估是内部控制建设的重要步骤
根据《基本规范》的规定，控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。从这句话可以看出，企业所采取的各类控制措施，是目的性和有针对性的，是为了有效控制该节点所评估出来的风险而专门设置的。因为我们在开展内部控制建设时，首先要评估企业在哪些环节存在风险，然后再开展风险管理工作。这种思路与国际流行的说法不谋而合。国际上普遍认为，内部控制被认为应当与风险管理相融合，建立基于风险导向的内部控制框架是企业有效应对所面临风险以提高公司治理水*进而为组织目标的实现提供合理保证的有效途径。
2. 风险评估有助于企业资源的优化配置
风险评估的核心内容在于对识别的风险进行系统分析，并按照风险对企业实现目标的影响程度划分风险重要性等级，针对重大和重要风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施;对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。这种风险评估的思路，本身意味着就是企业资源的二次分配。如何将有限的企业资源，投放到最需要的地方，是风险评估的重要意义所在。
3. 风险评估是企业可持续发展的必要保障
纵观2013年度上市公司内控经典案例，究其原因，其出现的内控缺陷大部分原因在于对风险的漠视。对风险的漠视，一方面在于对风险认识不够，另一方面在于对风险重视不够。他们总是抱着侥幸的心理认为他们不会被风险砸中脑袋，红宝丽(002165)收到7000多万元的假银行承兑汇票就是一个很好的例证。红宝丽现在有三大主要业务：聚氨酯硬泡组合聚醚、异丙醇胺、新材料(包括太阳能EVA胶膜、聚氨酯建筑保温板材)，主要客户是冰箱类企业。对于这种制造型企业来说，最重要风险点是货款回收，“假票据”的爆出表明其在与客户间的协作存在风险，但公司却没能很好地评估和应对。如何及时发现风险、有效管理风险，是企业可持续发展的必要保障。任何无视风险、漠视风险的短视行为，也终有一天会被风险的陷阱所打垮。MOTOROLA总裁加利·吐克曾经说过：“内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。”
如何加强项目成本的管控5篇（扩展6）
——如何管控风险经验分享3篇
如何管控风险经验分享1
风险评价
企业应依据已确定的评价方法、评价准则，定期进行风险评价。企业在进行风险评价时，应从影响人、财产和环境等三个方面的可能性和严重程度分析，重点考虑以下因素：火灾和爆炸;冲击和撞击;中毒、窒息和触电;有毒有害物料(主要包括原材料、产品、中间产品)的泄漏;生产工艺过程;其他化学、物理性危害因素;人机工程因素;设施、设备、装置的腐蚀、缺陷;公用工程及辅助设施对环境的可能影响等。
风险控制措施
风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，这就说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。因此企业应根据风险评价的结果及经营运行情况等，确定优先控制的顺序，采取措施消减风险，将风险控制在可以接受的程度，预防事故的发生。企业在选择风险控制措施时，可从以下几方面(续致信网上一页内容)考虑：控制措施在经济、技术、时间上是可行的，能够落实、实施的;控制措施的先进性和安全性;控制措施的针对性及经济合理性;可靠的技术保证和服务。
企业选择的控制措施主要包括：主要从技术、教育、管理(又称“三E”措施)三个方面同时进行，缺一不可。
(一)采取工程技术措施，为实现本质安全;
(二)采取管理措施，可规范安全管理;
(三)采取教育措施，大大提高从业人员的操作技能和安全意识;
(四)采取个体防护措施，能减少职业伤害。
风险信息更新
企业应不间断地组织风险评价工作，识别与生产经营活动有关的风险和隐患。应定期评审或检查风险控制结果，以适应新的情况并努力达到最佳的管理效果。当出现下列情形时，企业应及时进行风险评价：
(一)企业外部安全防护距离发生变化的;
(二)法律、法规、企业规章制度、作业标准进行了修改;
(三)企业涉及的危险化学品品种、类别增加的;
(四)新建、改建、扩建工程‚引进新设备、新材料、新工艺、新技术;
(五)有对事故、事件或其他信息的新认识;
(六)组织机构发生大的调整;
(七)当员工的素质和技能有了更大程度的提高，感觉对以前的风险辨识不充分时。
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