下面是小编为大家整理的2022年肯德基在中国营销模式分析（全文完整）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
肯德基在中国营销模式分析5篇
第一篇: 肯德基在中国营销模式分析
浅析玫琳凯在中国营销的得失
【摘要】本文主要介绍了玫琳凯营销的不足，从产品线过于宽广、定位不明确、广告的不到位、并选择一款产品对它的的创意的不足进行了简单的评判。也从服务营销这方面简单介绍了玫琳凯的独特的营销策略。文中也列举了一些例子使得整篇文章更加容易理解。
【关键词】定位；
广告；
创意；
玫琳凯；
服务营销
玫琳凯是于1965年成立于美国达拉斯的一家化妆品公司，创始人玫琳凯.艾诗。1994年进入中国，与安利、雅芳同属化妆品直销行业。旗下产品有护肤，彩妆等系列。直到现在不设专柜，只是直销。因此消费者现在购买的渠道一般还是通过它的直销人员。
玫琳凯在中国发展已经很多年，它虽然保持着不错的发展趋势，但是一直没有更多的突破性的发展，本文从以下几个方面首先分析它的营销不足之处，后面简单介绍它的服务式营销。这是很多日化企业没有做到的，但也是未来一个趋势。首先是它主要的营销上的不足。
第一：产品线太过宽广，不聚焦。玫琳凯旗下产品很多，包括护肤，彩妆，沐浴等等。玫琳凯的主打品牌其实是护肤品，但是在现在随着竞争压力的增大，跟许多企业一样选择了增加产品线。开始扩展到彩妆，沐浴等产品行业。依靠母品牌的背书，增加产品线短期会带来一定的收益，消费者已经接受了它的护肤品，当然也会更快的接受这个品牌其他的产品。这样可以省去很多的宣传费用，但是长远看来对于他的主打品牌是有一定的损失的。首先这样带给消费者是一个比较模糊的概念，且产品线如果过于宽广会带给消费者一个不专业的感觉。如果子品牌出现问题，会直接损害母品牌的声誉和影响力，这是得不偿失的。经过长期的扩展产品线，将会导致对整个品牌的认识不清晰。购买的时候也就不会将该品牌作为首选。
第二：定位不明确。它的定位不明确表现在两个方面，首先是它的价格不明确，它的产品的价格从高价位到低价位都有，而且高价位于低价位相差较多，这在整体上是得它的价格定位非常不明确。加之它所有的产品都叫玫琳凯，因此会带给消费者一个非常模糊的概念，不清楚这个产品的价位，可能会导致经常使用低端产品的消费者不敢去尝试，而高端消费者又不愿意去尝试。其次是它的年龄定位不明确，这个产品年龄定位非常不准确，现在消费者对于护肤知识的了解越来越多，那么不同年龄层对皮肤的保养和要求也不一样，而玫琳凯这个品牌却没有年龄的集中定位。也会带来消费者对于产品的不明确的概念。像现在已经居于全球化妆品行业的领袖的欧莱雅，拥有高端化妆品如兰蔻，碧欧泉，赫莲娜加上在中国收购的特别适合东方女性使用的羽西，低端彩妆美宝莲，低端护肤这方面有卡尼尔，以及在中国收购的小护士。价格定位非常准确，要是买高档的可能直接就去买兰蔻，我要买低档的直接就去买卡尼尔，买便宜的彩妆就去买美宝莲。而且每种产品也都有一定的年龄层定位。购买的顾客不一定知道这几个差距那么大的化妆品都属于欧莱雅。每一个价位的化妆品都有自己的名字，而不是整个化妆品系都是欧莱雅这个名字，各个产品互不影响。每一款都有自己的客户群体，定位非常准确。正如当时丰田车推出它的高端车雷克萨斯没有使用丰田的标志，没有使用丰田的名称。因为丰田已经在消费者的心目中定位低端，一旦再推出一个高端的丰田可能大部分消费者是不会购买的，因此推出高端丰田的时候命名雷克萨斯，与它的母品牌完全隔离。而玫琳凯现在的困境就是在消费者的心目中没有一个准确的价格定位和年龄层的定位。想把自己的产品卖给所有的人，结果反而会本末倒置；
。
第二篇: 肯德基在中国营销模式分析
亚
马
逊
中
国
营
销
策
略
分
析
摘要：伴随着我国市场经济的高速发展,电子商务作为一个企业营销的重要手段,将会在企业营销和发展中发挥着越来越重要的作用。面对中国拥有如此庞大市场潜力的网络销售前景，国际着名在线销售巨头亚马逊已悄然进入中国市场。它先后通过收购卓越网，欲借卓越网在国内的知名度打开中国市场的大门，继而通过与阿里巴巴、京东商城等企业强强联合，由此亚马逊在中国市场迅速发展壮大。本文对亚马逊中国的营销策略进行了一些分析，比如说亚马逊在中国市场上的经营发展模式的选择与创新，怎样给消费者创造一个安全舒适的网购环境，亚马逊的产品营销策略与售后服务的提升改善，如何提升亚马逊在中国市场的品牌价值和市场影响力，以及怎样提高亚马逊在中国市场上的竞争力、增加企业利润等。
一直以来亚马逊都致力于扩张自身的库存和送货网络，仅去年第三季度，亚马逊就宣布设立19家新的订单处理中心，与物流网络相关的成本相较2011年同期增长35%。
关键词：亚马逊中国 网购 营销策略组合
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
0)
1)
1)
1)
2)
)
第一章：公司简介
1、公司简介
亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。同时JOYO也是深圳市卓乐科技有限公司的品牌。
亚马逊中国，原名卓越亚马逊，是一家B2C电子商务网站，前身是卓越网，2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网身后的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。
2007年中国子公司改名为卓越亚马逊，2011年10月27日亚马逊正式宣布他在中国的子公司卓越亚马逊改名为亚马逊中国，并启动短域名“”。亚马逊中国总裁王汉华强调：这次改名表明亚马逊对中国的长期看好，同时更加本土化。
2、公司发展现状
亚马逊中国产品涉及图书、音像、软件、图书、影视、手机数码、加点、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、户外和休闲等29大类，上千万种产品，通过货到付款等多种支付方式，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。其总部设在北京，并成立了上海和广州分公司，拥有14个运营中心，主要负责厂商收货、仓储、库存管理、订单发货、调拨发货、客户退货、返厂、商品质量安全等。同时亚马逊中国还有自己的配送队伍和客服中心，为消费者提供便捷的配送和售后服务。至今已经成为中国网上零售的领先者。
通过亚马逊中国的不懈努力和消费者的大力支持，亚马逊中国每年都保持了高速增长，用户数量也大幅增加，在未来的发展中亚马逊中国将进一步丰富产品种类，加强用户体验，力争以最丰富的选品、最具竞争力的价格和最优质的客户体验成为中国消费者的首选网上商城。
第二章：市场分析
1、市场环境分析
（1）政治环境：近年来，国家出台了一系列的法律法规：《网上交易平台服务法律规范》、《支付清算组织管理办法》等。推动了网上交易健康，帮助和鼓励了网上交易行为的产生。
（2）经济环境：
.经济增长率：近年来我国的GDP持续上升，国家的富裕程度大大提升,经济全球化&市场扩张；
.市场经济体制：我国施行市场经济体制，电子商务更好的发展；
.通货膨胀：通货膨胀对电子商务的消费没有太直观的影响；
.产业结构：目前我国强调一二三产业协同带动转变。
（3）社会环境：.教育文化水平：国民的整体素质提高，生活方式和人口结构都有所改变，对电子商务能够广泛地接纳。.人口总量：我国人口总量大，网络消费群体膨胀,对于电子商务的潜在消费量大；
.网络消费意识：互联网走进人们的生活，人们的网络消费意识仍在提升。
（4）科技环境：计算机技术、网络技术、贸易形势的灵活性、物流技术的快速发展给电子商务带来的长足的发展前景。
2、消费者
截至2010年12月底，我国网民规模达到亿。报告称，网络购物用户增长%，是用户增长最快的应用，而网上支付和网上银行也以%和%的年增长率，远远超过其他类网络应用，我国更多的经济活动正在加速步入互联网时代。
注1：根据消费者的性别所产生的网购商品类别不同，亚马逊中国增添产品种类，来提高市场占有率。
3、竞争对手分析
亚马逊中国的SWOT分析
优势：
1. 商品可以直接向厂商或批发商订货，省 去了大量商品储存的阶段，从而大大节省了库存成本。
2.以书籍为主，大而精模式带来规模效益。
3.自建物流设施，本地化创新保证消费者收货时间。
4.拥有品牌优势，不依靠广告，消费者忠诚度高。
劣势：
1.“唯低价论”的生命力不够旺盛。
2.面对着市场空间增容的问题
3.物流信息化有待提升。
4.不能满足顾客的全部需求，顾客容易损失。
机会：
1.有美国的亚马逊的扶持，在策略的制定上提供参考。
2.电子商务的发展，带动了网上购物的潮流。
威胁：
1.高昂的运营成本，以及当下的经济形势使盈利更加艰难。
2.新的竞争对手的出现，主要竞争对手例如淘宝、当当的迅猛发展，市场份额有缩紧的威胁。
亚马逊中国的主要竞争对手是当当网和淘宝网。
当当网的SWOT分析
优势：
1.丰富的产品带来规模效益，具有多品种带来的规模效益，注重产品全面化、大众化；
有自建的庞大的物流系统，有自行运营的广告宣传体系。
2.更专业化，在图书的选择市场推广上更有深度。
3.价格很吸引人，还有搜索和查询的方便。
劣势：
1.要求投入多，经营更加复杂。
2.很多新品都没及时在网页上公布。
机会：
1.总体上与卓越相似，但在卓越调整运费策略后，在竞争上又增加了优势。
2.电子商务的发展，带动了网上购物的潮流。
威胁
1.物流相对滞后，与有亚马逊做后盾的卓越，不具备优势。
2.新的竞争对手的出现，以及原有对手的不断发展、市场份额缩减的威胁。
淘宝网的SWOT分析
优势：
1.淘宝是一个网络交易技术平台，传播广，人流量巨大。
2.淘宝的内容更新的非常快，而且按时期的顺序自动的排列。
3.前台经营免费，运营成本低，淘宝商家多，货物也多，有些东西是卓越上找不到的，品种更全些。
劣势：
1.很多订单的细节只能在备注中或者双方口头约定，缺乏完善的订单跟踪处理程序。
2.信息流不畅通且不对称，大多企业商家和购物消费者之间的信息常常不能通过网络及时协调和交流。
机会：
1.齐全的商品种类，高知名度，使其具有很高的网站访问量。
2.领军C2C之后，进军B2C，使其在电子商务领域更有竞争力。在网购持续增长的环境下，大有发展潜力。
威胁：
进入B2C市场相对较晚，面对已具备一定市场份额的竞争对手，需要克服的问题很多。
第三章：目标市场战略
1、市场细分：
亚马逊中国秉承：“客户为中心”的理念，承诺“天天低价，正品行货”。曾做过这样的调查：第一，上网能否选购到需要的商品，即网站产品的丰富性；
第二，所需商品的价格是否合适；
第三，能否快速准确，或是适时地将货物收到，也就是网站物流是否畅通。亚马逊中国的核心业务模式就是以客户体验为中心，从而对市场进行细分，从而确立目标市场。
2、目标市场：
亚马逊采用市场全面化策略；
继续向大而全的“网上商城”转型；
选择差异化的市场营销策略。
3、市场定位：
卓越亚马逊坚持“真品、低价、便捷”，是中国最以客户为中心，卓越亚马逊还拥有自己的快递队伍、配送中心、呼叫中心，支持的免运费服务，让消费者充分体验线上“一站式服务”的便捷。
第四章：营销策略组合
1、产品策略
（1）产品分类
通过产品线扩张和区域扩展，亚马逊由最初的图书音像领域扩展到图书、音像、软件、图书、影视、手机数码、加点、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、户外和休闲等等领域，为消费者提供了大量的丰富的产品。针对产品种类繁多、顾客难以选择的问题，卓越亚马逊对产品进行了分类，并在首页及其某一特定产品页面对产品进行了推荐以及热门产品介绍，方便了消费者对产品的选购。
在服务体系方面，亚马逊中国有自己的配送队伍和客服中心，为消费者提供便捷的配送和售后服务。在产品、服务、互动和承诺四个方面的策略要素是其体验营销的成功之处。
(2)产品人性化策略
亚马逊中国的产品人性化策略包括：在线试读、网页服务心愿单、礼品卡服务、移动POS机刷卡付款服务、一键下单等
(3)品牌策略
亚马逊中国与多个行业的知名名牌合作，将各个产品配送到全国300多个城市的用户手中，方便了品牌爱好者的购买，也增加了亚马逊中国的知名度，树立了良好的企业形象。
通过对亚马逊中国进行产品差异化分析、品牌策略分析得知亚马逊中国注重产品的高质低价，增加产品的品种，创立自己的品牌，不断改进和完善产品，建立企业产品的形象，提高企业竞争力，扩大亚马逊市场的占有率，通过产品策略，大大增强了企业的竞争地位。
书业营销领域，亚马逊对传统的图书营销服务已经构成了实实在在的挑战。若要涵盖其内在实质，那就是新颖、快速、实惠、全面。具体来说一是全面收藏各种出版物，建立高质量、数量庞大的书目数据库。二是它把营业收入投入到“品牌”的宣传上，极力使自己的服务设计独具特色，富有魅力，用户友好，并斥巨资做广告。三是，亚马逊实行全面周到的服务，从丰富的检索途径；
灵活多样的营销手段，到安全可靠的付款方式和物流配送手段。
2、价格策略
.定价目标：根据不同的市场需求，随着市场的变化进行价格的制定。
.确定需求：根据需求的价格弹性来确定，同时要了解市场需求，增加销售额，扩大市场。
.估计成本：价格成本应包括所有生产、分销和推销该产品的成本。对此应合理估计。
.选择定价策略：采用折扣价格策略。通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润。亚马逊对大多数商品都给予了相当数量的回扣。
.选择最终价格：最后拟定的价格必须要符合消费者的购买心理及消费者的利益，利用消费者的购买心理选定最终价格以达到促进销售额的目的。
3、分销策略
.送货方式：特快专递、平邮、快递送货上门、海外标准运输、海外航空运输、加急送货上门等。马逊高级副总裁马克·奥尼多表示，亚马逊将持续在中国兴建更多的运营中心，到明年（2012年）这一规模还将扩大一倍，成为亚马逊在美国之外的最大物流运营网络。亚马逊中国拥有自建物流中心，亚马逊中国拥有14个运营中心，运营中心200公里范围内的主要城市一般是普通快递当日到达，物流配送的及时、准确、便捷。并且不断根据形势，对仓库进行扩充。亚马逊对第三方物流公司的管理采取以消费者满意度为考评标准，保证货物快速、准确、及时送到消费者手中。提高了用户的体验价值，从而赢得消费者的青睐。
.消费者购物流程：体验一直是亚马逊中国的目标，现在，亚马逊启用“一键下单”的功能，直接为消费者省去4个网购步骤。“一键下单”可以在设置页面将地址、付款、选择配送方式、是否发票都提前进行固定设置，之后在每一次购买前只要按下“一键下单”，然后进行付款。
.支付方式：卓越亚马逊为消费者提供了多样的支付方式，除了常见的银行电汇、邮局汇款、网上银行支付外，还提供POS机货到刷卡付款服务，为提高客户体验为新发展策略的思路的一个起点。
4、促销策略
（1）广告：.网络媒体：主要在网购平台投放画面广告，而且还在网络社区 （例如：微博）建立交流平台。.印刷媒体：主要在营销或一些商业杂志上做广告。.包装媒体：设计自己独特的配送包装和附带包装袋。.邮寄媒体：在寄送商品的同时附带商品目录或手册。
（2）营业推广：会员积分、赠品促销、折扣促销、现金券（折价券）等
（3）公共关系：与新闻媒体建立联系、网站动态宣传报道、危机（突发）事件的处理、企业与消费者之间的互动。
五、存在问题及解决方案：
1、亚马逊快速扩张的风险
亚马逊迅速的扩展不仅花费了亚马逊大量的现金，而且这些新拓展的业务领域都无法赢利。
迅速的扩展带来的另一个问题是：低效率的货品管理，致使存货周转速度大大放慢，库存积压率增高，并且送货速度开始越来越慢了。2012年随着CEO王汉华的离职，亚马逊中国的问题也逐渐暴露。例如亚马逊中国被指促销活动频频出错、优惠券不能正常使用、单方面删除订单等。
亚马逊采取了多元化的策略，以多品种和大供货量取胜，但这只是数量的优势，质量的优势有待提升。
对策：强化了图书、音像等核心业务，对于其它业务进行重组或者关闭。把除图书音像以外的下一个核心业务定在消费类电子产品上，这类业务销售增长迅速，并且存在较大的赢利潜力。
增设12个物流中心，推准物流、慢物流。
亚马逊对第三方物流公司的管理采取以消费者满意度为考评标准。
基本上放弃了它经营两年的在线拍卖业务。
2、亚马逊抄袭问题
在亚马逊的电子书店中，剽窃他人作品，然后面目一新上架销售的现象愈演愈烈，这表白亚马逊在进入原创内容领域后，依然处于一个适应期。同时，这一现象也考验着亚马逊依律例避版权侵害诉讼的能力。
2012年初，美国着名商业杂志Fast Company报道称，亚马逊Kindle书店中的很多自助出书的畅销“作者”其实都是冒牌货，他们把其他作家的作品换一个名字，就当作自己的作品上传销售，这是亚马逊平台上的“剽窃”问题第一次被公开揭露。
对策：加强版权合作；
下架已上传的垃圾电子书、剽窃电子书。
3、实现零库存问题
同海尔，沃尔玛一样，亚马逊的物流业采取了零库存战略，但是所不同的是海尔，沃尔玛是实体商店，而亚马逊网上商店，网购最讲究的就是“时间”战略，方便快捷如果使用零库存，物流时间必定会大大增加，这是对亚马逊的一个巨大挑战。对这一问题采取了五种措施：
（1）与供应商建立良好关系，保证对库存的良好掌控。
（2）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心的作业效率。（沃尔玛）提高作业中心专业化，使得作业简洁，可降低配送中心的管理运输费用。
（3）采用组合包装技术，扩大运输批量。加快运输率。
（4）有拉动式供应模式转化为推动式模式。经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。也就是说，在消费者还没有下订单的时候，这本书就已经备在库房里了。
（５）强大的ＩＴ技术作支持
参考文献：百度百科；
亚马逊中国网站；
百度文库；
豆丁网；
道客巴巴网；
商业新闻网；
腾讯网；
中国经济观察网等
第三篇: 肯德基在中国营销模式分析
肯德基在中国的营销环境分析
宏观环境中国民族众多，不同系列、不同风格对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。
而政策宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图：
法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。
接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。
最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在15%~20%之间，而这一增幅只是2006年的一半左右。据百胜餐饮集团抽样调查显示，比较中国市场的同一家店面盈利情况，2008年第四季度仅同比增加了1%（2007年同期增速为17%）。在其他海外市场同比增长5%，美国本土市场同比增长2%。摩根士丹利分析师表示，与之前在中国市场扩张中的所向无敌相比，金融危机是百胜餐饮集团第一次在中国遇到具有实质影响的涉及面较大的经济问题。面临金融危机，洋快餐的竞争开始加剧。继麦当劳2月推出今年（2009年）首轮大降价后，肯德基于4月底抛出更高幅度的降价措施，开始了其今年首轮大范围降价促销，此番降价最高幅度达到33%。
微观环境从波特的五力模型来分析：
1．同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。（笔者认为具有可比性的也就只有麦当劳了。）因此肯德基还是具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优势。
2．潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
3．替代品。如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。比如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。
4．供应商。肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。
5．消费者。在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的是面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
SWOT
用安德鲁斯杰所提出的SWOT战略分析模型，我们可以对肯德基所面临的环境进行系统的、有目的的中国快餐市场分析诊断，以便清楚地明确中式快餐的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，为战略选择和实施提供依据。
优势（S）
1．进入中国时机及选址的正确性。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
2．西方文化和中国特色相结合的战略地制定。（1）以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。（2）一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。（3）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。（4）优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
3．特许经营方式的建立。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。
劣势（W）
1．产品的再细分。中国很大，每个地区的口味都不一样，比如江西，湖南，四川等地的人偏爱吃口味比较重的辣味食品,而广东等沿海地区的人则偏爱口味比较淡的甜味食品。肯德基在中国地区的食品种类是一样的,这样一来当然就会有一定的弊端，我想如果肯德基想在中国取得更大的成功那么在食品的种类上应该进行再细分。
2．没有网上销售。肯德基为满足消费者不同层面的需要，对顾客服务的方式也在不断变化，除了店内用餐，外卖，从奥克兰到阿尔布克尔克，在美国已有超过300家在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务。之前我们详细的分析了肯德基的网站，但很遗憾的是至今为止它还没有涉及网上销售这一领域的业务。甚至在中国还没有一家肯德基餐厅开展外卖业务。
机会（O）
肯德基还保持每年的高增长速度，前景相当可观。
威胁（T）
同行之间的竞争非常激烈，再加上现在的生活崇尚低碳，人们不再愿意花钱来光顾。
组名：好好学习组
白艳
第四篇: 肯德基在中国营销模式分析
甘肃联合大学学生毕业论文
题 目：
试论物流配送中的单证管理
作 者：
蒋文品
指导老师：
赵静
经管 学院 管理 系
物流管理 专业 08 级
三 年制 班
2011年 6 月 3 日
主要内容简介：
本文首先通过对肯德基餐厅的简介和1987年肯德基进入中国发展的简史进行介绍，加深对肯德基的认识和了解，以便下文的展开。第二部分是本篇文章的关键所在，分别从八个方面对肯德基在中国的营销策略加以论述。从一开始进入中国市场的选址策略到后来的市场定位，肯德基通过充分的调查与分析，在中国市场站稳了脚跟。之后又根据中国消费者的口味调整产品，制作出符合中国人口味的特色产品，同时又根据中国市场的整体情况和发展趋势，制定了符合中国特色的“不从零开始”特许经营的市场扩张战略。肯德基始终坚持本土化经营的原则，积极与中国厂商协作，谋求共同发展，在创造经济效益的同时创造良好的社会效应。近十年的时间让肯德基渐渐地融入中国，将自己作为中国的一分子，以“回报社会”的企业宗旨积极热心的投入中国公益事业，以此回馈社会。最后对文章进行一个总结性的概括。
浅谈肯德基在中国的营销策略
摘 要：1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业，从此便开始了在中国这个人口大国的发展史。不论是刚进入中国市场的选址策略，还是在中国儿童市场的正确定位，以及后来的本土化经营和“不从零开始”的特许经营，肯德基在中国这块土地上不断的创新与发展，本着“回报社会”的企业宗旨回馈中国社会。最终扎根于中国，融入中国普通消费者的生活中，现如今的肯德基已经在中国家喻户晓。
关键词：肯德基 选址 不从零开始 回报社会
一．肯德基简史
（一）肯德基简介
肯德基（Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，由哈兰·山德士上校于1952年创建，总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于07年10月在国内结束营业)、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
肯德基的成功，源自于全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。
（二）肯德基在中国
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会与市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。
随着公司管理经验的逐步丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模，2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩，连续三年居全中国餐饮百强之首。
二．肯德基在中国的营销策略
（一）进入中国市场的时机及选址策略。
1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。其中最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、深圳和北京四个城市进行了调查、分析和比较，尤其是对于这四个城市的优劣势分析与对比。
KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者进入的这一市场，外加北京有很大的顾客消费群体。于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市,为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。
（二）正确定位，确立儿童市场领导品牌的地位。
肯德基公司在中国市场确定行销策略之前,依据市场需求、竞争形势和企业的品牌战略，选择了具有3至8岁儿童的家庭消费群体，为其目标市场。并围绕儿童市场开展相应的行销策略，借此吸引家庭的消费，确定这一目标市场是一项必不可少的基础工作。
为了迎合儿童的心理，肯德基在儿童市场引人了一个吉祥物----奇奇，使之能够将肯德基欢乐的精神传达给儿童与成年人。奇奇的形象也充分体现了肯德基的特色，它的造型是一只“鸡”的形状，穿着卡通形象的服装。“奇奇”的任务是(可以给儿童带来欢乐的好朋友，作为肯德基与儿童消费者之间欢乐的联系)担当一位亲善大使，使儿童在小时候即对肯德基的品牌建立忠诚度，这个栩栩如生的形象，经常出现在公众面前。在传播媒介与公关活动中，自然而然地表现肯德基亲切友好的态度，它那特殊的形象，易于辨认，使人能产生一种明确而持久的印象，奠定了肯德基儿童市场代言人的地位。
在儿童市场行销方面，肯德基还在餐厅内部推广了接待员系统。接待员是餐厅员工的一个特殊群体，工作职责主要为接待来餐厅就餐的小朋友，带领小朋友在儿童游乐区玩耍，负责帮助小朋友举办生日餐会，走入社区与附近学校、幼儿园建立良好的关系。针对接待员系统，肯德基总部每年开展培训，传授接待员儿童行为、儿童心理等专业知识。肯德基的每个餐厅均建立儿童档案，由接待员负责管理，利用此档案联络小朋友定期或不定期地参加肯德基餐厅举办的儿童联欢活动，使得儿童来到肯德基餐厅，不仅是为了美味的食品，更重要的是这里是“儿童乐园”。
在儿童市场行销系统中，肯德基在产品组合方面。针对儿童喜爱的产品以及儿童喜欢玩具的特点，将两者有机地结合，组合成“肯德基欢乐儿童餐”，并强调“365天，天天有玩具”。肯德基在儿童市场所进行的行销策略，使得在儿童市场的品牌占有率，始终在总体西式快餐中占据领导地位。
（三）中西方相结合的战略
1.肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。
2. 肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。
（四）关注食品健康及食品本土化
消费者对事物的最基本的要求是安全与卫生。KFC严格遵守中国政府制定的所有食品健康、卫生法规，确保肯德基所有产品的质量和操作规程达到国家卫生安全健康标准。
建立良好的饮食和生活习惯是保持、提高身体健康的重要组成部分。肯德基将致力营养健康知识的科普工作，向消费者介绍营养健康知识，包括食品结构，均衡饮食以及适量运动的方法，从而帮助消费者建立健康的生活理念，提高自身的保健能力。
有益于健康的食品仍需要味道可口才能为消费者接受。肯德基将不断开发适合中国人口味、营养丰富、品种多样的产品，为消费者提供更多选择，引导他们适量，均衡饮食。
在引进国外传统肯德基美食方面。KFC一直谨慎选择比较适合中国人口味的品种。中国肯德基在九十年代中就建立了自己的产品研发团队和试验厨房，至今这支团队已经发展到近四十人，在技术能力上已经基本成熟。他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。
2000年，肯德基有15个产品，其中包括五种植物类产品。现在肯德基的产品增加到24种，三年来开发上市的植物类产品共有16个。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品，其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味。2003年肯德基首次推出烤鸡类产品----新奥尔良烤鸡翅，突破了肯德基50年的传统烹饪方式，在减少脂肪含量方面迈出了坚实的一步。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在肯德基吃得更加均衡、健康。
（五）“不从零开始”特许经营
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营。经过一段时间的沉默之后，自2000年起，肯德基在中国的特许经营只采取“不从零开始”这一种形式。“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，而“不从零开始”的特许经营是在中国成功的代表性策略，具有中国特色。
所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者，加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的，肯德基已经帮你做好了，你尽管拿去用就可以。
自2000年8月起这个第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州潥阳授权转交以来，2004年元旦已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在这个的1000家店中，95％的餐厅是直营店，5％是加盟店。
（六）建立良好的媒体关系
在中国的十几年里，肯德基真正有效地运用了公共关系，通过相关的媒体准确地传递可靠的信息，从而达到一般通过传统的媒体广告、促销手段无法达到的效应。
在进行策划活动和项目之前，肯德基公司将有关活动的文章内容由公共关系部门或公司专门的对外发言人向媒体提供信息，并提议记者采写。这并不像广告一样，需要花钱支付的“媒体投放”, 而是媒体自己编辑的主题文章。
长期以来肯德基在中国各地建立了一个稳固的媒体关系网络，营造与记者间相互信任和尊重的气氛。与他们真诚相待，在及时提供记者们需要的新闻和信息的同时，也将自己想要对外发布的信息公之于众。
（七）扶持中国协作厂商，共同发展，创造良好的社会效益
自1987年进入中国，从创立之初的第一家餐厅到至今分布在200多个城市的1000多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％来自中国。肯德基的飞速发展同时也带动了与之相关的各类原料供应行业的发展，在创造良好经济效益的同时，也创造了良好的社会效益。
肯德基不仅为全国提供了十几万就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每一年都投入大量的资金与人力对员工进行多方面，多层次的严格科学培训，是许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。
（八）肯德基热心中国公益事业, 积极回馈社会
在与供应厂商合作，推动中国经济的同时，肯德基在对外公共关系树立的是 “回报社会”的企业宗旨，以此来积极关心需要帮助的人们。尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，特别是中国儿童的教育事业的投人已成为公司“回报社会”的一个核心内容。
为了增强企业品牌的公益形象，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市 地区的教育事业，从“希望工程”捐款到免费邀请残疾儿童、贫困儿童就餐，从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册，无不体现肯德基“回报社会，关心儿童” 的企业文化。据统计, 近十年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6500万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童和贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”, 长期资助家境贫困单品学兼优的在校大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名大学生接受资助。
三.总结
从一开始进入中国市场的选址策略到后来的市场定位，肯德基通过充分的调查与分析，在中国市场站稳了脚跟。之后又根据中国消费者的口味调整产品，制作出符合中国人口味的特色产品，同时又根据中国市场的整体情况和发展趋势，制定了符合中国特色的“不从零开始”特许经营的市场扩张战略。
肯德基始终坚持本土化经营的原则，积极与中国厂商协作，谋求共同发展，在创造经济效益的同时创造良好的社会效应。
近十年的时间让肯德基渐渐地融入中国，将自己作为中国的一分子，以“回报社会”的企业宗旨积极热心的投入中国公益事业，以此回馈社会。
就这样，肯德基通过自身不断的创新与发展，以及独有的经营理念，深深地在中国这块土地上扎根成长，且不断地融入中国消费者的生活当中。
参考文献：
[1]熊化平.《品牌战略·产品推广与策划》（M）. 中国经济出版社.2003(1)。
[2]兰苓.《市场营销》(M).电子出版社。
[3]卢泰宏.《营销在中国》(M).广州出版社.2001。
[4]刘国栋.《肯德基在中国》(M).机械工程出版社.2007(8 )。
[5]陈广.《肯德基攻略》(M).企业管理出版社.2004(10)。
指导教师姓名
职 称
论文评语
成 绩
指导教师
总评意见：
评审人：
年 月 日
注：1．评语、成绩须由指导教师填写。
2．评语及总评意见应包括学术价值、实际意义、达到水平、学术观点和论证有无错
第五篇: 肯德基在中国营销模式分析
资生堂中国营销案例分析2006年初，在资生堂株式会社新任社长前田新造来华访问的几个星期前，资生
堂旗下子公司资生堂药品携其针对干燥肌肤问题的著名品牌菲璐泽来到中国，首次 进驻药妆店。而此前，在药妆领域销售的化妆品主要为法国欧莱雅集团旗下的薇 姿、理肤泉以及法国雅漾等。
2006年 7月 24日，日本经济新闻报道 :资生堂将关闭在上海等 3处“焕彩空
间”化妆品直营专卖店。具体日期为 :上海南京西路的直营专卖店于 7 月 25日正
式关闭，北京店和杭州店将于 9月10日和 9月25日关门。而原因则是“这些直营
店完成了他们示范店的使命”，北京与杭州两家的店铺租赁合同也正 好到期。
在 资生堂关闭直营店的同时，资生堂相关人员表示，在 2005 年底，资生堂化妆品专 卖店已经达到了 1009家，到 2006年底签约专卖店达到 1700 家，而其目标是在
2008年达到 5000家的规模，即平均 10 余万城镇人口拥有一家签约专卖店。
资生堂渠道策略概读
至此，资生堂在中国市场的“四”面出击渠道策略已经完全显现
、继续坚持城市中高端市场的占有与维护，保障高档百货商店专柜的竞争 力。
、坚持向二、三级市场下沉，以签约专卖店的形式覆盖大众市场。
三、进驻一线市场中以屈臣氏、千色店、万宁、丝芙兰为代表的个人护理与化 妆用品连锁店。
四、进驻药妆店，开辟新的化妆品销售市场。
这些方向，最为资生堂倚重 的，就是向二、三级市场下沉，大力发展签约专卖店。
而这种策略的转变，始于 2003年 9月25日，资生堂发表中国市场战略，计划
在全中国设立化妆品专卖店。同年 9月26日，面积 110平方米的资生堂直营 1号
店“焕采空间”在上海南京西路开业，由此拉开了资生堂专卖店攻坚战的序幕。
2004年初，资生堂在上海全额投资 35亿日元 （ 约合人民币 2.2 亿） 设立资生堂
（ 投资） 中国有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。而在此之前， 资生堂一直坚守 一线市场的百货商场专柜渠道。而在 2002年 2 月以前，资生堂已在中国设立 20个
办事处，并在 80 个大中城市的商场设立了 270个专柜，其 销售额占到资生堂中国 市场营业额 90, 以上的比重。
资生堂渠道变革原因分析
所谓签约专卖店，不同于业界所熟悉的雅芳专卖店模式，它是由资生堂公司选 择既有的化妆品专营店进行合作，在店内设立资生堂专柜以销售产品。通过这些店 铺，把产品带到了之前商场专柜所无法覆盖的中小城市。
2003 年，资生堂从浙江开始试点，第一期开出了 30 多家店，而后在浙江省开 到 60 家，然后一个省、一个省地推广、布局，目前资生堂已在全国签约了 1400 多 家这样的专卖店。而根据规划， 2008 年这些签约专卖店将在中国遍地开花，达到
5000 家。
资生堂为什么要大力发展签约专卖店呢 , 可以从以下几个方面进行分析 :
、一线市场增长放缓，竞争日趋激烈，资生堂需要寻找一个新的增长点。
1991年 11 月，资生堂与北京市丽源公司缔结设立合资公司的合同，中外合资 资生堂丽源化妆品有限公司成立，资生堂开始正式涉足中国市场。在经 过为期两 年全面深入的市场调查工作之后，资生堂确立了以一线市场的百货商场专柜为主的 渠道模式，并提出了“高品质、
高服务、高形象”的三高营销策略，在以 后相当长的一段时间内，资生堂取 得了很大的成功， 2005年，资生堂中国市场销售额达到 11 亿元。但是，随着其他
跨国企业的不断进入，中国一线城市国际品 牌拥有数量剧增，竞争日趋激烈。而 在这场化妆品的品牌大战中，资生堂作为早来者，并没有取得令它满意的成绩。
2005年，宝洁的销售额达到 150亿元，而 欧莱雅的销售额也达到 35 亿元。显 然，资生堂与竞争对手有明显的差距，但现有的专柜渠道又无法让资生堂在短期内 赶上竞争对手。而且，如果资生堂在专柜线上 冒进，不仅有可能导致品牌价值弱 化、定位模糊，还有可能引起消费者的误解而导致经营下滑的危险，所以，资生堂 只能巩固一线城市的专柜市场，希望在稳定的同 时保持一定的增长。
资生堂在坚 守一线城市的专柜市场的同时，还必须寻找到一个有可能为资生堂带来巨大增长的 增长点，二三线市场就成为了一种可能。
、中国经济发展提升了二三线市场的购买力，消费者对国际知名品牌的需求
变得现实与迫切，使资生堂渠道下沉策略得以适时实施。
中国大部分人口居住于二三线市场，这决定了一个庞大的消费者基数。在早些 年，由于经济发展的不平衡，二三线市场购买能力低下，品牌意识不强，这 也是 资生堂前期坚守一线市场的重要原因。但是，中国经济这些年的飞速发展，再加上 庞大的人口基数，为二三线市场积累了巨大的购买力。而随着经济的发展，消 者消费习惯开始转变，购买力不断提高，对国际知名品牌的需求日益迫切。实际 上，发现这种转变的不仅是化妆品企业，其他行业企业也敏锐地抓住了这个机会。
如快餐巨头肯德基与麦当劳不约而同地向二三线市场拓展网点，即是明证。所以， 资生堂的渠道下沉策略有了科学的消费者基础。在一线市场增长放缓的情况下， 三线市场就成为新的增长机会。
三、资生堂需要及时抢占竞争良机，狙击竞争对手。
对二三线市场的觊觎，并非资生堂一家，譬如欧莱雅近年也开始实施渠道下沉 策略。
2003年底与 2004年初，欧莱雅一举将国内二三线市场的两大 知名品牌
小护士”、“羽西”收入囊中，同时收获的还有两大品牌拥有的数量十分惊人的
二三线市场终端网络 （ 如小护士拥有近 28 万个销售终端 ） 。
欧莱雅在 完成品牌布
局之后，更利用巴黎欧莱雅、小护士、卡尼尔、美宝莲覆盖二三线城市的大众渠 道，甚至还计划将这些产品铺到包括理发店在内的与美容有关的零售终端 所以，资生堂需要及时抢占竞争时机，一方面要追赶欧莱雅等强大对手，另一方面 要有效狙击其他竞争对手，为自己在二三线市场的拓展设立一个安全屏障。
么，除了择机收购本土知名品牌外，积极拓展二三线市场终端网络，是以攻为守的 良策。
四、水货的泛滥极大地损害了资生堂的品牌美誉度，如果正品能够最广泛地分 布于二三线市场，将有效维护资生堂的品牌。
资生堂在品牌维护上一贯坚持不要销量要品牌—如果一种产品要打入新的市 场，这种产品在新市场中的固定消费群稳定在一定份额以上，才会在产品上印 资生堂商标 ; 资生堂从不单独参加任何商场举行的打折、积分等活动，促销活动必 须由总部统一安排执行 ; 在产品的定价上，制定严格规范的零售价格体系，严禁 非正规渠道进货，但这些措施都无法阻止“水货”资生堂在中国市场的泛滥。前田 新造在访华时曾经表示， 10 年前，“水货”资生堂已经开始由我国沿海城市向 国蔓延开来，现在市场上资生堂水货与真货的比例高达 30?1。那么，除了与中国
的知识产权部门、行政执法部门合作共同打击水货外，直接进驻二三线市场的 妆品专卖店 （ 实际上水货有很大一部分就是在这些专卖店里面销售的 ） ，让消费者能 够方便地购买到物美价廉的资生堂真货，将是狙击水货的最好手段。
五、资生堂在日本国内从 1923 年开始将专卖店组织化，到 2005年为止已经发
展到 2 万多家，资生堂在中国市场实施渠道下沉策略，可以将日本的 成功经验有 效复制。一方面，资
生堂在日本有成熟的签约专卖店运作经验，可以很好地拿到中国市场进行比 较、借鉴与检验，避免盲目操作。另一方面，中国经济与 市场的发展在一定程度
上与上个世纪二三十年代的日本有相似之处，或者说处于比较一致的市场发展阶
段，同样的模式成功的机率更大。
资生堂渠道发展分析
资生堂的目标是 :预计 2008年中国市场达到 2000亿日元业绩时，其中 50,的业
绩来自于签约专卖店。目前，资生堂的渠道下沉策略仍面临几个风险。
曾经有人提到资生堂可能会面临的四个风险 : 品牌低档化、管理体制混乱、人
才素质下滑、服务水平下降。的确，这是资生堂在拓展二三线市场必须考虑的问
题，但从资生堂的各种表现来看，资生堂似乎也在力图规避这些风险。
、新品
牌加盟，保护了原有消费者的利益，也保护了原有品牌，从而发挥了资生堂强大的
品牌孵出效应。
在品牌的考虑上，资生堂把 CPB肌肤之钥、资生堂与欧珀莱继续放在一线市场
的百货商场专柜销售，避免这些品牌的错位 ; 而对于签约专卖店，则主要 提供以泊
美、Za、悠莱等中低端产品为主的品牌。这样的区分，避免了自身品牌的定位模糊
与恶性竞争，也保护了原有消费者的利益，维护了他们的忠诚。而且，
依靠资生
堂这一强大的品牌大树，还可以孵化出更多的新品牌来，从而满足更多类型终端的
需求。虽然资生堂表示要进行品牌“瘦身”，但其庞大的品牌数量是满足
不同消
费者、不同渠道需求的基础，也是资生堂敢于实施签约专卖店策略的保障。
、进驻化妆品专营店，不仅能够借力化妆品专卖店的各种优质资源，还能够
突出显示自身的品牌。
化妆品专卖店一般都会开设在二三线市场的繁华商业街或步行街，具有良好的
地理位置、人流量，也具备较强的导购能力，是消费者比较信赖的化妆品购 物终
端。所以，资生堂与这些专卖店签约合作，能够有效借力化妆品专卖店已经存在的
优质资源，避免再花费时间和资金去搜集与获取这些资源 （无论是自营还是帮 助投
资者新开店 ） ，还能够避免与拥有这些优质资源的对象成为直接竞争对手，可谓一 举三得。
同时，由于专卖店经营的大多是国内品牌，作为国际知名品牌的资生堂的进 驻，不仅能够帮助专卖店提升形象，还能够使资生堂的品牌与其他品牌形成强 的对比，吸引消费者的注意与购买。所谓鹤立鸡群，将能够有效拉开资生堂与其他 品牌的距离。所以，虽然不能保障其签约专卖店从外部形象保待统一，但采用店 中店的方式，统一资生堂的店中专卖店形象，也能够保障基本形象的统一与消费者 的识别，还能够节约大量的资金与时间。
三、为签约专卖店提供各项支持，包括形象、经营、广告、教育等，从而促使 专卖店经营上台阶，紧密资生堂与各合作伙伴的联系，更突出资生堂的专业素质与 品牌形象。
譬如资生堂会为各签约专卖店提供 PM商品陈列台、非形象柜等宣传陈列物品
会根据季节发布《品牌综合施策手册》，一年分春、夏、秋、冬四册，包 括施策 活动纲要、新品介绍、季节产品的推荐重点介绍和注意点、具体施策方案一览、化 妆品节活动、柜台陈列介绍、门店销售进度管理表等，对市场策略的终端执 行明 确指导，使得经营者在执行品牌策略的过程中更有针对性 ; 努力提升一线美容顾问 素质，并且派遣日本的资深BC（美容顾问）到各专卖店现场施教，保障终端 导购的 专业、职业与科学等等。
2006年 3 月，资生堂还与海信网络科技公司签署了关于双方在未来三年的战略 合作协议，由海信提供超过亿元的信息系统建设，从而保障资生堂能够有效控制住 未来将发展到的巨大终端网络，避免连锁体系出现走形与失控。
种种迹象表明，资生堂已经筹备良久，并决心在广阔的中国市场上奋起直追， 以实现资生堂的全球战略。签约专卖店的模式是否能够帮助资生堂实现其全球战 略还无法定论，但其区别于其他竞争对手的渠道策略是值得中国品牌和企业借鉴
的。当然，资生堂的“品牌之多”、“水货之多”以及国人的民族情感，都是资生 堂 在中国市场大刀阔斧前进时必须时刻注意的问题。
