企业文化体系构建的方法是什么1 企业文化体系构建是指根据企业文化诊断评估的结果，完成企业文化精神层面的开发，提炼核心价值体系，搭建企业文化理念体系结构，建立企业文化行为识别系统，设计企业文化视觉识下面是小编为大家整理的企业文化体系构建方法是什么3篇【优秀范文】,供大家参考。
企业文化体系构建的方法是什么1
企业文化体系构建是指根据企业文化诊断评估的结果，完成企业文化精神层面的开发，提炼核心价值体系，搭建企业文化理念体系结构，建立企业文化行为识别系统，设计企业文化视觉识别体系，是一项创造性的咨询服务。
企业实现战略目标，实现基业长青，不断获得创造崭新业绩的力量源泉，就要具备系统的、完善的、富有生命力的企业文化体系。这是企业文化建设的最基本要求和基本目标。
企业文化体系建设是企业文化建设的核心环节，主要是梳理、提炼的企业使命、愿景和核心价值观等企业文化的核心内容，建立企业文化理念体系，设计行为规范体系，形成企业文化体系。以企业核心价值观为准绳提炼员工行为要求与规范，目的是使理念落实到员工的日常具体工作当中，成为员工认同和自觉遵守和内化的行为，使企业文化真正落地，融入到企业的管理行为中。
捷盟谈“体系”
1. 提炼核心。
企业核心价值体系，一般包含企业的使命、愿景、精神和核心价值观。核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由。企业愿景是指对企业前景和发展方向具有前瞻性的高度概括描述。企业精神指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。企业核心价值体系是企业文化中最基本、最重要、最核心、最“上位”、最稳定的理念所构成，对整个企业文化体系起到统领作用。
2. 搭建架构。
企业文化核心价值体系和企业文化应用理念不应该是一条条理念孤立地罗列和机械地表达，而应该是“你中有我，我中有你”的有机整体。搭建企业文化理念体系结构，实际上就是明确理念与理念之间逻辑关系的.过程。企业文化理念体系结构让企业文化理念体系的构成、形式、每一条理念之间的层次和位置关系一目了然。企业文化结构模型更能清楚表明各个理念如何链接，从而形成企业文化理念体系的整体架构。
3 .规范行为。
企业建立行为识别系统，不能只靠铺天盖地宣传教育，还需要制定和完善可操作性的企业行为规范。企业行为规范是指由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。规范使企业和员工的行为有章可循、规范化一，强制性使得行为规范成为员工践行企业文化的约束和保障。以正确的企业理念为指导的行为规范有助于员工在一种宽松的环境中准确无误、积极主动地完成自身的工作。行为规范的编撰不是单纯的导入，而是从企业员工身上去提炼，聚焦各层次优秀员工的典型行为闪光点，通过行为规范的编撰予以放大，再落实到各层次员工的行为中。
企业文化体系构建的方法是什么2
企业文化的作用主要表现在：
导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来;
约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用;
凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;
融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去;
辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。
企业文化体系构建的方法是什么3篇扩展阅读
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展1）
——企业文化评价体系的原则是什么3篇
企业文化评价体系的原则是什么1
动态性原则
尤其是老国有企业，有着较长的历史，在长期的发展过程中，积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此，评价体系的建立要注意时效，要考虑企业的历史和现实，追踪和预测企业发展。
系统性原则
企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。
实用性原则
企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用，使其必须与企业的各项经营活动融合起来，不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。
企业文化评价体系的原则是什么2
1.企业文化评价体系的建立与实践，在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作。这个体系没有建立和实践，就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。因此，企业文化评价体系必须成为企业文化建设的一个不可分割的整体。
2.企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲，也是一个从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的一个过程。这是因为，企业文化建设就像盖一座大厦一样，我们首先要知道大厦的建设进展如何，主体浇灌到几层了。质量上有什么问题没有，了解了这些情况后，才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价，其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点，因地制宜，有的放矢的设计和实施企业文化建设。
3.企业文化评价体系的建立与实践，有它自己的"规律，这就是：以物化的装备、发展能力为基础;以非物化的规章制度为依据，以精神层面的理念价值为保障;采用定性和定量的方法去展开评价工作。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展2）
——企业文化管理方法是什么3篇
企业文化管理方法是什么1
动因
1、 盛世修典：趁着企业效益好写功德簿
2、 附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。
3、 完成任务：为了完成上级安排的任务。
4、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。
5、 统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。[2]
方法
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：
1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。
调研的方法不同
企业文化建设：
1) 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2) 不涉及企业深层次的管理问题。
3) 调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。
4) 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5) 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
企业文化管理：
1) 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。
2) 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。
3) 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。
4) 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。
5) 直面企业问题并探究“QBQ”(问题背后的问题)。
6) 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。
7) 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。 企业文化建设：由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业*门尽管唱文化主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩，往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业*门的价值了。
企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行(不仅仅是重视)，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。2.企业文化管理的第二个要素是企业的`核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。 这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。
企业文化管理方法是什么2
基本认识
企业文化并非一句口号，文化建设是一个系统的实践过程。
我们必须回归企业的基本价值主张与理念表述，思考与印证客户企业的企业文化诉求。
通过多层次的文化思考与碰撞，提炼与表达，以求得最终达成共识。
企业文化建设重在过程，其核心是文化大讨论。
客户企业的企业文化建设有待全体员工的共同参与。
我们仅基于专业的视角、能力、经验，尤其是热情，力求将客户企业的企业文化建设引向深入。
文化无法外部给予，我们唯有与客户企业一道，把内生的文化追求呼唤出来，并梳理、提炼、碰撞、升华与传播 … …
客户企业的文化建设要处理好继承性与独特性的关系。
文化需要时间的积淀，更需要实践的锤炼。
方法
专业的调研、访谈、问卷调查与系统的提炼与设计。
注重高层领导经营管理思想总结与客户企业业务实际相结合。
注重集团文化理念的继承性与客户企业的特殊性相结合。
注重文化理念体系的系统表达与文化建设实践相结合。
注重文化推广与落地，注重机制建设与考核评价。
首先，博睿世纪认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。
其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”、“文化手册”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”、“系统做事原则”和“员工行为规范”。它需要持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标贡献力量。
再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实与地域特色，体现企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规则再到行为约定，体现出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。
再有，企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通过实践使文化有价值、有意义。我们注重“研究”，更注重“活动”，从某种意义上讲，“文化建设过程”比“文化研究本身”的意义更大。文化项目的开展本身就是一种研究与实践的结合。
最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。
总结
按管理大师彼得 · 德鲁克的说法“组织以其价值观为成长边界”。我们非常希望把这一“过程”转化为客户企业领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，并在此过程中主要扮演一种角色，帮助组织成员完成系统思考。通过文化建设，不断拓展公司成长上的价值观边界，谋求客户企业在更高精神境界范围内的持续成长。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展3）
——国企企业文化创新的方法是什么3篇
国企企业文化创新的方法是什么1
国有企业文化创新的实质就是实现企业文化的提升和跨越式发展，它是国有企业根据社会的发展趋势和自身发展需要对企业文化做出的战略性调整，是一个系统工程。具体包括以下方面：
1.选拔和培养一批有胆有识的企业家。科特和赫斯克特对美国十家进行了企业文化重大改革的公司调查发现，所有进行企业文化重大改革的公司都表现为自上而下的进行，国有企业文化创新更是如此。首先，国有企业旧有的企业文化根深蒂固，反弹阻力很大，需要强大的权力支撑;其次，国有企业文化创新涉及到企业内部各级机构，而它们之间存在着盘根错节的联系性和依赖性;最后，国有企业员工已经习惯于领导决策这种思维方式和行为方式。可见，企业家在国有企业文化创新过程中具有举足轻重的地位，而选拔和培养一批有胆有识的企业家也成为当务之急。
2.树立以人为本的价值理念。国有企业强调“以人为本”应包含两方面内容：对内，以全体员工为本，如重视员工的培训，满足员工的个性需求，为员工提供可能的发展机会和发展空间，使员工不仅能够分享企业成长所带来的好处，而且对企业产生强烈的认同感、归属感、信任感;对外，以全部服务对象乃至全社会为本，明确企业对社会的义务和责任，树立绿色、环保等观念，塑造良好的企业形象。总之，只有坚持“以人为本”，才能完成企业目标与个人目标的自然契合，实现多重利益主体的共赢。
3.塑造形神俱佳的品牌形象。没有品牌，就衰观不出企业，更很难彰显出企业文化个性。企业在重视品牌形象塑造过程中必须重视两个方面，即内聚精神，在明确企业发展战略和正确的企业价值观指导下形成全体员工一致认同的文化价值体系：外塑形象，通过各种方式和途径宣传企业的文化个性。
4.从传统文化中汲取营养。*的传统文化源远流长，“内圣外王”、“修己安人 可以理解为对国有企业及其员工的理想人格塑造;“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成”与今天国有企业要坚持“可持续发展”的“全局观”和“系统观”的思想完全吻合;身正令行，“君子信而后劳其民”则对管理者提出警戒。总之，在发展中继承，在扬弃中吸收才是真正意义上的“创新”。
5.完善评价体系，建立创新机制。重视员工个人的独立性、个性和灵活性，鼓励创新尝试，允许失败，在建章立制中既有原则性，又有灵活性，从而形成良好的企业文化创新氛围。
综上所述，国有企业文化创新面临着种种机遇和挑战。随着*入关时间的推移，*市场正在进一步国际化，国有企业必须尽快树立起企业文化创新与国有企业体制改革同步的思想观念，才能适应激烈的国内外市场竞争环境。
国企企业文化创新的方法是什么2
1、国有企业核心价值观的创新
第一、国有企业努力树立社会责任伦理观。企业社会责任新观念要求国有企业改变对自身价值以及在新经济时代的位置与作用的认识，即认识到企业与社会是一种相互促进的关系。企业不仅要生产经营以赚取利润，同时还要积极、主动地承担企业道德和慈善义务。以西门子、宝洁等著名跨国公司为榜样，把“做有高度社会责任感的企业公民”作为对企业利益相关者、对社会甚至是对全球的承诺。积极以SA8000标准为要求，严格规范自己的行为。尤其是我国国有企业的社会主义特殊地位，更要树立全心全意为人民服务的道德精神，更深刻地体现企业的社会责任。
第二、国有企业树立对知识价值的新认识。国有企业要充分认识到知识的重要性和学习的迫切性，旨在建立一种学习型企业以适应知识经济时代的要求，把知识图强作为企业核心价值理念。国有企业一方面应强调全员学习、全面学习、不断学习的观念，注重群体智力的开发，着重培养员工的创新意识和创新能力以及对环境的敏锐洞察力、系统和辩证思维等，以促进企业适应不断变化的客观环境。另一方面，要把学习变为企业创新的源泉和动力，努力学习别人的优秀东西并创造性地应用于自身领域，形成国有企业的新特色。
第三、国有企业要更新对企业资本价值的认识。一方面，对于国有企业物质资本价值的认识上，物质资本仅仅是企业生存发展的基础，先进的技术、惊人的速度以及不断创新的能力才是企业在激烈的`世界竞争中取胜的优势所在。要以价值增值和创造作为国有企业的核心目标之一。另一方面，国有企业要改变对人力资本价值的认识，深化对人性的认识，建立一种关心人、尊重人、激励人的国有企业文化。把“以人为本、以能为本”作为国有企业文化的核心价值观。这就要求一方面在国有企业里要发挥社会主义、集体主义的优势，真正地做到尊重员工，关心员工;另一方面，要树立企业家管理文化，摆脱过去由党政干部管理企业的观念，努力建立完善的职业企业家管理制度，给予优秀的人才一个舞台，真正地增强国有企业活力。
2、国有企业管理模式的创新
国有企业应该将其管理模式上升到战略管理和企业文化管理的高度，一方面，要求国有企业树立远大的目标，用更高更远的目光来审视企业生存和发展的环境。更强调国有企业要站在国际化和全球化的战略高度来进行企业的生产经营方式的制定和企业制度的安排。另一方面，要求国有企业树立对企业文化的正确认识，更为强调企业生产和管理过程中人的因素。在现代企业制度的基础上，通过向员工灌输企业核心价值理念，形成一种强凝聚力和推动力的文化氛围，从价值、制度和行为规范各层面来对国有企业员工进行整合，使国有企业员工在宽松开放的环境里，自觉遵守企业规章制度，主动为企业奉献自我，从而实现国有企业的永续经营和可持续发展。
3、国有企业经营理念的创新
第一、国有企业应牢固树立起诚信理念。在市场经济条件下，诚信是企业生存和发展的基石，是企业最有效的竞争手段。我国加入了WTO，这要求作为国民经济掌控者的国有企业，一定要按世贸规则办事，在生产经营中诚实守信，才能有效地与国际对话。国有企业要努力通过认真制定诚信经营准则，牢固树立诚信理念等诚信建设来提升企业文化水*和提高国有企业核心竞争力。儒家文化宣扬诚信，重义勤俭，所谓“人而无信，不知其可信也”，这都已深深植根于人们心里。国有企业只有通过对这些理论重赋新义，弘扬继承儒家文化精华，才能逐步确立企业文化的根基。
第二，国有企业应努力营造自觉的法律理念。在国有企业现今所处的国际国内环境来看，现今的社会是法制社会，国有企业所处的信息技术时代的背景是法律背景，法律在企业的生产经营中所起的作用越来越明显，许多企业违背法律所付出的代价也越来越惨重。国有企业要进*际化市场，成为时代的弄潮者，就要首先尊重法律，自觉地考虑遵守法律的约束，尽快树立自觉的法律理念。国有企业要全面地学习和了解法律，要懂得有效利用法律来进行生产经营，同时还要利用法律武器来保护自己。
4、国有企业文化个性的创新
企业文化的形式基本上是标准化的，真正不同的是企业文化的内涵和表现方式。我国企业文化建设的误区就是形式化和趋同化，而缺乏个性化。真正优秀的企业文化应该是个性鲜明的，根植于企业发展的内在过程，内化于企业员工的行为和作风中，体现在企业整体形象中的。国有企业作为我国的特殊性质的企业，是肩负着社会功能和市场功能双重角色的企业，一方面与*有源远流长的关系，同时又要面向市场，兼顾与客户的关系。因此，国有企业的个性化创新就应该立足于国有企业的特殊地位，既把握*对企业的期望又把握民众对企业的期望，找到实现*和民众对企业期望价值的结合点，将其内化为企业的理念，使国有企业在公众的心目中树立一种鲜明的形象。
国有企业文化应坚持吸收国外著名成功企业的企业经营理念，作为企业文化建设的补充。因企而宜，洋为中用，比如“顾客至上”、“产销统一”等。犹如SONY公司的提升日本文化与国家地位的企业文化，波音公司的领导航空工业的企业文化，默克的保护和改善员工的企业文化等，国有企业要根据自身独特的发展，选择自身的价值理念，把握住社会期望价值，才能营造个性的企业文化，能够成为引领潮流的先进的有*特色的国有企业。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展4）
——三星的企业文化是什么3篇
三星的企业文化是什么1
1、三星的使命： 为人类社会作出贡献
2、三星的经营理念： 以人才和技术为基础 创造最佳产品和服务 为人类社会作贡献
3、三星人的精神： 与顾客同在 从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体 通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态 向世界挑战 提升境界，思考世界中的三星 放眼全球，瞄准国际领先企业 增强自信，勇夺世界第一 创造出未来 世界的未来——提高人类工作与生活质量 组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求 自己的未来——取得成就，实现未来
4、三星新经营哲学： 危机意识、认识现实、反省过去 变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范 同一方向 重质经营 信息化、国际化、复合化
5、三星六大价值观——竞争力源泉 重视人才，人才第一 基于健全的危机意识的自我创新 除了妻儿一切都要变 放上一条鲇鱼 永远创新，力求变革 强调责任的"自主经营 合理思考和合理行动 廉洁健康的工作作风：作纯正的三星人 坚持一个方向，实现团队协作
6、三星服务理念： 与顾客保持最紧密的关系 为了满足顾客而竭尽全力 让顾客享受最完美的售后服务
7、三星人事管理原则： 冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断; 公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识; 慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定之前要经过深思熟虑。
三星的企业文化是什么2
三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，成长为“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子
公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，2009年全球500强企业中，三星电子占据了第40位的一席之地。全球最受尊敬企业排名第50位，三星的品牌价值排名第19位，较2008年又有了2位的进步。在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展5）
——企业文化的激励作用是什么3篇
企业文化的激励作用是什么1
企业激励体系实现的过程，实际上是企业的内部再造过程，通过激励体系不但能够调动员工的工作积极性，而且在激励体系的实现过程中能够发现企业在组织结构设计，岗位职能设计和员工绩效评价方面存在的问题和不足，并使企业更加具有竞争力。只有使参与组织活动的人始终保持旺盛的士气，高扬的热情，组织才能实现较好绩效。管理的激励功能是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。
企业文化的激励作用是什么2
企业文化对于员工精神层面的激励作用
企业文化对于员工精神层面的激励多来源于本企业的精神文化层，企业精神文化在整个文化系统中处于核心地位。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的"一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。所以说，企业精神文化是企业的上层建筑。我们所说的精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公*、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
四、企业文化对于员工物质层面的激励作用
物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等形式，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要 企业文化中对于员工物质层面起激励作用的是企业物质文化，企业物质文化是由企业员工创造产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。而企业文化对于员工的物质激励作用更不可忽视。我们可以这么说，物质激励对员工具有永恒的意义。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展6）
——企业文化的传播方式是什么3篇
企业文化的传播方式是什么1
规划工作
企业文化传播活动不能仅仅局限于对上级会议精神的传达,或者仅限于一两次文化传播动员活动,而要搞好企业文化传播的整体规划设计,做到设计科学、合理、有效。应当在加强企业文化建设的同时,建立健全企业文化传播的长效机制,保证企业文化传播工作的科学性和实效性。
效性
滞后的、过期的或失效的文化传播活动都是不符合企业文化建设要求的。要建立和完善企业文化信息传递制度,将已经形成的企业文化、企业基本价值观、可持续发展战略、重大举措,通过企业网站、内刊,或者宣传橱窗、板报等第一时间传达给广大干部职工,及时让员工了解,取得员工的支持。
*台建设
要通过各基层单位的OA网络和信息*台能等内部信息交流工具,加快企业文化信息流通速度,收集来自基层单位和员工反馈的信息,迅速做出反应,降低信息流通成本,消除信息不畅导致的各种猜测和疑惑,促进企业内部良好氛围的形成。此外企业内部刊物、网站都是企业员工和社会了解企业文化的重要媒介,要充分利用内部刊物、网站的阵地作用,大力宣传企业文化理念,营造浓厚的企业文化氛围。同时,要加大对外宣传渠道的建设工作。必须加大对外形象宣传和正面报道的力度,搞好与社会媒体的关系,对外大力宣传企业文化。
载体
在企业文化传播过程中,通过有形的载体和方式传播企业文化,做到外化于“形”,是传播企业文化,实现内化于心、外化于行的必不可少的途径。文化活动是有效的传播载体之一,是营造企业文化氛围的有效方式。要经常性地组织广大员工开展形式多样、健康向上的文化娱乐活动和拓展训练活动,让员工在活动中潜移默化地接受和认同企业文化,培养员工的团队精神,增强凝聚力和向心力。同时,也要重视加强企业文化硬件建设工作,比如设计能代表企业形象的雕塑、规范喷绘企业的名称和标志。这些做法花费不多,但效果不错,能很好地起到传播企业文化的作用。
教育培训
可以通过开展员工素质提升工程,大力营造企业文化氛围,一方面通过培训向员工灌输企业的文化理念;另一方面,通过员工向客户和社会传播企业文化。要采取有针对性的培训,不断提高员工对企业文化的认知度,要让每一位员工都明白企业文化是什么、为什么要构建企业文化、个人与企业文化的关系等问题。
企业文化的传播方式是什么2
企业文化传播按照不同的分类标准，可以划分为不同的类型，按传播的载体可以分为：
第一，产品传播。即企业在生产和销售产品的过程中传播自己的企业文化。“一般而言，企业通常是以畅销产品为主流载体，让消费者在认识和使用产品的过程中接受企业文化，并由此使得企业的品牌价值得到提升。”(魏杰等，2001)
第二，人员传播。通过企业领导者和全体员工的语言与行为等符号系统传播本国内公司的企业文化。
第三，媒体传播。通过各种大众传播媒介传播企业文化。
以上每一种类型的传播又分有意传播和无意传播，其中产品对于企业文化的传播多是无意的，通过产品的生产和销售将附着于产品上的企业文化特质传播给企业员工或消费者;人员传播的有意识成分与产品传播相比有所增加，员工个体和团体在自己的行为过程中会将本公司的企业精神、价值理念等文化要素有意或无意地传送出去，尤其是公司的对外部门，例如营销部、采购部、公关部、售后服务部门等;媒体传播的情况比较复杂一点，企业为了营销和树立企业形象不可避免地要通过媒体做广告，这些广告中以推销产品为目的的广告所传播的企业文化是无意识传播，形象广告比较接近于有意识传播，但形象广告尚不是纯粹意义上的企业文化的有意识传播。借助媒体有意识地传播整体意义上的企业文化在现实中还不是很多，因为的企业大多数还没有自己完整的企业文化体系，往往是通过一句体现企业价值观和企业精神的广告词零星地传播自己的企业文化。
企业文化传播按照受众不同可以分为对内传播和对外传播，其中向企业内部员工的传播称为对内传播，向社会大众的传播称为对外传播。前者是企业文化的接受、内化过程，有的企业称之为“企业文化落地”，其最终目的让使企业文化深入员工内心。其传播效果分几个层次：软控制手段——内化并变成员工的行为指南——渗入员工的潜意识变成员工的自觉行动。企业文化的内部传播也有无意识与有意识之分，但要形成系统的.、优良的企业文化必须进行有意识内部传播。这主要通过企业文化的专题培训、规章制度的制定与学习、内部刊物、企业网站、各种会议、活动和内部人际关系等载体来实现。企业文化的内部传播十分重要，它不仅是发挥企业文化凝聚、激励、约束等对内功能的前提，也是对外传播的基础。没有完成内化的企业文化不能叫企业文化，至多是格言、警句或标语口号，前者刻在员工的心里，后者写在纸上、墙上或者停留在口头上。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展7）
——企业文化的内涵及功能是什么3篇
企业文化的内涵及功能是什么1
企业文化内涵丰富，涉及面广，具体表现在：
[1]企业标志;如：商标、厂牌、厂旗、厂徽等，都是变现企业文化的企业标志，也是与其他企业有明显区别的精心设计。是不可能和别的企业雷同的。
[2]企业环境;如内部环境和外部环境，宏观环境和微观环境等，具体细分还有政治、经济、道德、宗教、国民教育等。还有企业所有制、行业经营方向、集权与分权程度、内部文化设施，不同的文化环境其特点也是不一样的。
[3]企业制度;即保证企业目标实现的强有力措施和手段。但是又是能凝聚和激发职工积极性和自觉性的行为规范。
[4]价值观;是企业文化的核心，也是企业经营活动和人的行为的价值准则，是企业走向成熟的标志。比如：IBM公司的价值观推崇的就是“对人的尊重、终身雇佣、人人*等”。
[5]企业精神;是在价值观的基础上，反映企业目标和方向，具有推动作用的意识和精神。如：大庆的铁人精神，海尔的“真诚到永远”都反映了他们的企业精神。
一个企业不管在名字的设计还是在产品的开发、包装或者企业的员工素质教育上，决不会完全与其它企业雷同的，一旦有简单的雷同，就会成为社会的笑柄。就拿“微笑”来说，作为任何一个企业都强调对顾客要进行“微笑服务”，但是在很多情况下，相反一字一板的叫真的态度又成为令买方放心的保证。
所有的企业文化，都会有自己的设计理念，都要考虑形成自己的特色文化和条件，都不能完全的照搬和照抄，否则就不会形成自己企业的特色，也就谈不上企业文化的魅力而不具备吸引力了。因此没有完全相同的企业文化，就象世界上的树，没有哪一片树叶是相同的是一个道理。我曾经怀疑树叶应该是一样的，在枫叶红了的秋季，特别作了对比，结果看上去一样的枫叶，其实是完全不同的，于是吸引了成千上万的人去寻找标本，再试想，如果所有的企业都是一个摸子开出来的，产品包装全一样，人们就无法得到真正的满足，于是没有了需求。
企业文化的内涵及功能是什么2
1、导向功能。企业文化是一个方向盘。企业提倡什么崇尚什么，员工就追寻什么。一种文化可以长期引导员工们为实现企业目标而自觉努力。企业文化的导向功能主要是从以下两个方面来发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为;二是通过整体的价值认同来引导员工。后者是更为重要的一方面。良好的企业文化便员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个确定的目标而奋斗献身，这样，那些繁复琐碎的规章制度反而显得不怎么重要了。
2、凝聚功能。企业文化是一种强力粘合剂，企业文化是以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的群体意识。在特定的文化氛围之下，员工们通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。
3、激励功能。企业文化是企业青春的激发剂，是企业活力的加压泵。所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。研究激励理论的学者认为，最有力的激励手段是让被激励者觉得自己确实干得不错、发挥出了自己的特长和潜能。至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒是次要的。在一种“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。这样，员工就时时受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。这就应了一句西方谚语：“没有什么比成功更能导致成功的了。”企业文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的不断完善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。
4、约束功能(约束协调功能)。企业文化是无声的号令、无形的管制。企业需要严格的管理制度。硬性的厂规厂纪对企业管理起关键性的作用。这种硬性约束不是企业文化的主要内容，企业文化的约束功能偏重于软约束。软约束产生的依据在于人的文化性和社会性。任何一个作为组织成员的人都有一种心理需要，那就是自觉服从基于组织的根本利益而确定的行为规范和准则。员工在企业中的行为如果得到承认和赞许，就能获得心理上的*衡与满足，相反，就会产生挫折感与失落感。这就是说，人人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脱离文化规范。如果有人强行与自己抟在的文化群体背道而行，那就会成为“文化异类”而被社会抛弃。
5、辐射功能。企业文化尽管是企业内部的生成物，通常在本企业内发挥作用，但它并非是封闭的。企业文化是企业从环境中吸取养料加工而成的企业产出精华，它深含在企业对外输出的一切成果中。如通过高质量的产品和满意的服务，使顾客感受到不同企业的文化特色，通过各种宣传手段，如电视、广播、报刊、会议等传播方式，宣传企业文化等。企业文化是企业形象的核心内容，企业文化是企业管理的基础，企业文化是企业产品、服务的附加值。企业文化通过各种渠道和媒介辐射到环境和社会公众之中。优秀的企业文化可以成为其他企业及社会组织效仿的榜样，对正确的社会意识和良好的社会风气及道德规范的形成起到积极倡导和促进作用。所以，有人说，企业文化是一团很好的酵母、一种热力强大的辐射源。当大型企业(跨国企业)的文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，则不可避免地对社会产生影响。
6.效益功能(资产增值功能)
企业文化作为特定企业环境中生成的群体文化，一经形成便带有本企业经营管理特点和鲜明企业个性与色彩，成为企业的专利和财富，与物质技术设备等有形资产相区别，企业文化是企业的无形资产。在知识经济社会中，企业无形资产的作用将超过有形资产的作用。企业文化作为一种无形资产，可以为企业带来市场、客户、品牌、合作者等一系列的资产增值。拥有优秀的企业文化就可以自如地在有形资产和无形资产之间进行转换和支持，促进企业整体资产的增值。不仅如此，当有形资产遭受损失时，企业文化还可以起到补偿和替代作用。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展8）
——如何构建优秀的企业文化3篇
如何构建优秀的企业文化1
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的.这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、网站建设
网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
6、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
10、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
11、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
12、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
13、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
14、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
15、企业文化培训
企业文化培训是企业文化建设过程中一个非常重要的环节，通过培训能帮助企业全员明确公司战略、目标，更加系统有效的推行企业文化建设。
企业文化体系构建的方法是什么3篇（扩展9）
——安踏的企业文化是什么3篇
安踏的企业文化是什么1
使命——将超越自我的体育精神融入每个人的生活。
愿景——成为*市场品牌美誉度和市场份额双第一，受人尊重、并可持续发展的世界级体育用品公司。
核心价值观
品牌至上——我们坚信品牌价值是经营决策的基准，是安踏人倾力维护的核心。
创新求变——我们从不惧怕变革的风险，预应前瞻的格局，以随需而变的创新，创造客户终身价值。
专注务实——我们秉持"精、细、实、严"的求真态度，致力与体育事业共成长。
诚信感恩——我们笃信诚实正直、信守承诺的"处世原则，永怀感恩之心，善尽社会责任。
安踏的企业文化是什么2
安踏：安踏是定位于大众的专业体育用品品牌，安踏专注于为最广大的普通消费者提供最高性价比的专业体育用品。
安踏儿童(ANTA KIDS)：安踏儿童主要是为3-14岁小朋友打造健康、舒适的产品，陪伴他们自在运动，健康成长。其产品以运动(sports)、生活(lifestyle)二大风格为主，产品涵盖服装、鞋品与配件，全面满足小朋友日常上学、运动、出游等各种场合的穿着需求。
FILA：斐乐品牌于1926年由FILA兄弟在意大利创立。上世纪七十年代，为配合多元化策略，该品牌拓展了在当时前景一片广阔的运动服装业务，并先后开发了网球、滑雪、游泳、高尔夫球、爬山等系列产品，行销法国、意大利、美国、日本等三十多个国家和地区，是意大利知名的高级运动休闲品牌。2009年，安踏将把意大利品牌Fila*商标权及运营业务纳入囊中。
安踏-NBA联名品牌：2014年10月13日，NBA*与安踏体育用品有限公司在北京宣布双方结成长期合作伙伴，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。安踏推出全系列的、带有球队和联盟标志的安踏-NBA联名品牌运动鞋和配件产品。
Sprandi：2015年安踏收购英国品牌Sprandi，Sprandi诞生于90年代的英格兰。随着当时英国城市文化复兴，大批的年轻人走上街头，用行走的方式去探索一座座古老城市的新兴文化特征。在年轻人中间，新诞生的Sprandi因为外观好看，舒适好走，开始通过口碑风靡起来。Sprandi品牌一直持续不断的进行城市健步鞋产品的科技研发，打造针对城市健步运动的科技*台----sport comfort system运动舒适科技系统。
Descente：2016年2月23日，安踏体育(2020.HK)宣布，集团将斥资1.5亿元与东京上市公司迪桑特日本的子公司Descente Global Retail Limited以及东京上市公司ITOCHU Corporation的子公司伊藤忠成立合资公司，以在*(不包括香港及澳门)独家经营及从事带有“Descente”商标的所有类别产品的设计、销售及分销业务。这次合资引入的“Descente”是日本知名功能运动服装品牌，主打滑雪用品。安踏表示，合资公司将在2017年上半年启动其零售业务的运作，主要针对地区内的高端市场，涵盖包括滑雪、综训、跑步及其他类别产品。
明星产品：
安踏产品：
男鞋：篮球鞋、跑鞋、综训鞋、户外鞋、休闲鞋、板鞋、乒羽鞋、网球鞋
女鞋：跑鞋、综训鞋、户外鞋、网球鞋、板鞋、休闲鞋、乒羽鞋
男装：短袖T恤、POLO衫、运动长裤、运动短裤、五分裤、七分裤、羽绒服
女装：运动套装、短袖T恤、POLO衫、短裙、短裤、七分裤、运动长裤、羽绒服
配件：双肩包、小跨包、腰包、胸包、运动内裤、袜子、篮球、护腕
安踏儿童(ANTA KIDS)产品
童衣、童裤、童鞋、配件
FILA产品：
RED LINE系列、GINNY系列、安娜苏系列、舒淇同款/克里斯·埃文斯同款、意式经典系列/经典印花系列
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