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财务共享服务中心财务管理升级措施3篇
第1篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施
认识财务共享服务中心
课程介绍：
财务共享服务中心在诸多方面起到了积极作用,包括实现财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化、降低成本和提高服务水平等。众多世界500强大型企业集团早已在华建立了自己的财务共享服务中心，目前越来越多的企业集团也跃跃欲试想通过建立财务共享服务中心达到集团的管理目标与战略目标。究竟财务共享中心能否如大家预期实现成本节约与效率提升的目的？建立财务共享中心要满足哪些条件？建立与发展过程中又会遇到哪些挑战？
本次铂略财务培训举办的课程将从财务共享中心建立的作用，需要的条件，面临的挑战等多个维度全方位带财务管理者认识财务共享服务中心。
参加此次课程您将获得：
了解新形势下财务共享服务中心建立的目的与作用
观察财务共享中心未来发展趋势
学习如何做好准备迎接建立财务共享中心的挑战
掌握财务共享中心建立需考虑的内外部因素
流程：
认识财务共享服务中心
据权威机构调研显示目前企业建立财务共享服务中心的目的中，以往位居榜首的“以降低成本为目的”的想法已经下降了20%，而“改进文化、加强控制、配合战略”等设立目的却逐步攀升，因此管理层必须明确自己建立财务共享中心的目的才能真正发挥财务共享服务中心的效能。以往都是将企业中高附加值的业务流程留在了事业部中，将低附加值的业务流程转移到共享中心，然而这一趋势同样发生了转变，一些高附加值的业务流程开始被逐渐转移到财务共享服务中心，使得共享中心有了新的内涵与作用。因此新形势下财务管理者需重新认识财务共享中心，从而才能更好利用这一组织形态为企业服务。
财务共享中心的作用
a.传统观念VS当下理念
b. 应用流程拓展方向
建立财务共享中心面临的挑战
a.不同组织架构的优劣对比
b.服务满意度与员工满意度的调整
c.系统环境的挑战
选址和一些需要考虑的因素
共享中心未来发展趋势
来源：>
第2篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施
如何建立财务共享服务中心
学习财务
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专业回答
阿笨1974 实验小学数学教师 博山实验小学教研组
2015-04-30 06:10
财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。
经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。
据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。
集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。
集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。
财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
建设和规划信息技术支持系统
在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
进行组织架构调整，建立组织保障体系
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。
制度统一与流程梳理
构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。
1. 制度统一
对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
2. 流程梳理
共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.
第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
人员培训
共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。
周密筹划，分步实施
共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
适用范围
中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:
一是企业达到一定的规模，分支机构众多;
二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;
三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;
四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;
五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
第3篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施
浅议财务共享服务中心
作者：王涛
来源：《全国流通经济》2018年第12期
摘要：进入21世纪，伴随着中国经济改革开放40年快速发展，企业集团在整体规模、经济效益及行业多元化方面不断迈进。在当今世界经济缓慢复苏的背景下，企业以业务为导向的投入和产出边际效益明显递减，企业迫切需要通过精细化的运营管理来提升发展潜力。向运营管理要效益，财务管理是其中重要的环节；
财务共享中心的实施为运营管理目标的实现提供了机制保障。本文对财务共享服务中心的概念和实践进行梳理，通过对财务共享中心建立及运行经验的总结，进而期望与国内财务共享同行进行交流，共同促进财务共享的健康发展。
关键词：财务共享；
实施总结；
发展前景
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）12 -0106-02
一、财务共享服务中心概述
1.财务共享服务中心的基本概念
财务共享服务中心是指将分散的、重复的、事务性的财务基础业务，从企业集团成员单位中剥离出来，集中到一个新的组织机构里统一处理，这个新的组织即财务共享服务中心（FSSC）。财务共享服务中心通过互联网为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，解决集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下和管控受限的通病，充分利用规模效应、降低运作成本，为企业创造价值。
福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。20世纪80年代初，福特公司在欧洲设立了第一个财务共享服务中心。
2.财务共享服务中心的特点
财务共享服务中心是实现公司业务流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、便于集中管控的特点。
建立财务共享服务中心后，更多财务人员从会计基础核算中解脱出来，集中精力于经营分析和风险防控，为公司业务部门及高层决策提供财务支持，促进核心业务发展，从而支持企业的发展战略。会计核算集中并做到“日清月结”后，集团财务部能及时掌握各分子公司的实时财务状况，业务监控和风险预警能迅速跟进，从而做到集团公司对分子公司的全面掌控。将基础性、事务性工作集中处理，然后对共享中心人员进行专业分工，做到“专人专责”并辅以“计件制”的业绩考核，工作效率会大大提升，分子公司一线部门就无需设置专职财务人员，节省了管理成本。
3.国内财务共享服务的现状
目前国内90%的财务共享服务中心以费控报账为主，再辅以影像和银企直联等系统，未能完全做到“业财融合”，没有充分发挥出共享财务的管理优势。
二、财务共享服务中心的建设和运行
碧桂园北京区域公司目前有40多家控股公司，在编财务人员130多名，管理的繁杂程度可想而知。为了提高工作效率、适应公司高速扩张的步伐，在集团总部的指导下北京区域公司自2017年3月开始筹建财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设涉及流程再造、系统搭建和人员整合。以下从这几个方面介绍如何建设并运行共享中心。
1.流程再造
共享服务的本质就是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是流程再造的过程。通过流程标准化、精简化，实现人员、技术和流程的有效整合。
根据业务线条进行流程的优化和精简，采取“作业流程”的思维模式进行模块化的设计，剔除、拆分和整合冗余的环节、将流程节点与风险控制点结合在一起，最终提炼出6大业务线条：销售与应收、采购与应付、成本费用、资金收付、纳税申报、总账报表，基本涵盖公司所有财务事项。
北京区域公司先选择三家不同片区的项目公司进行试点，通过测试考评后，固化业务流程并向区域所有公司进行输出。共享中心将各业务线条的工作职责、信息流程、审批权限、档案管理等制成操作手册，针对非常规业务及时发布操作指引，确保有章可循，规范操作。
流程再造的最大收益是管理的規范化，数据标准和信息集成的统一。这将有助于公司的管理和决策。
2.系统搭建
统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件。北京区域公司以企业OA门户为平台，集成用友NC（ERP）系统、明源成本管理系统、影像及档案储存系统、银企直联等子模块实现各系统的业务集成和数据共享。通过门户统一认证，统一管理使用权限，审批事项也统一存放在OA办公文件夹中，体现了财务业务的有效衔接。通过接口将处理完成的业务事项直接生成相关会计凭证。通过开发APP协同模块，使得移动办公更加方便高效。
OCR技术的长足发展，使得图像转换为可加工电子数据的质量已满足财务工作的需要。用友NC系统支持OCR数据转换，业务人员在项目部的扫描端扫描票据后，报销数据就能被自动提取到用友NC系统中完成报销流程并推送到总账系统生成会计凭证。OCR技术为发票的批量复核认证提供了解决方案，项目业务人员在办理付款及报销审批手续时，将发票扫描录入系统，系统自动汇总发票信息，通过接口接入国税发票认证系统进行增值税专用发票批量认证。
银企直联将企业的业务系统与银行的系统虚拟的无缝联结在一起，在统一的平台上完成企业的各种银行业务。银企直联模块能实时反映账户资金变化状况，便于企业财务监控和决策；
银企直联模块能够做到与企业ERP系统的对接，通过企业与银行互动联接，做到实时对账，实现资金划转和归集，提高资金利用效率。资金池、虚拟账户等账户体系建设，实现资金的快速回收，将业务数据与实际到账数据进行自动稽核，确保资金流安全完整。
实现共享后，汇总到共享服务中心的数据呈现几何级增长；
影像上传、数据处理越来越慢，数据压缩及加工存储的瓶颈突显出来。私有云加公有云的混合云计算模式应用而生。私有云负责关键业务的运行和核心数据的存储，公有云负责信息审核、非核算业务的运行和数据整理压缩，从而保证系统运行的稳定流畅。
3.人员整合
成立共享服务中心前，北京区域公司对所有财务岗位进行了职能划分，将财务人员分为三类：战略财务、业务财务和共享财务。
战略财务侧重于财务战略、财经政策和财务发展规划的研究，人员占比 10%，集中在区域总部工作。以会计业务合规和资金安全流畅的视角来分析和预测企业经营，为企业的资源配置和财资经营提供决策是其主要职责。
业务财务人员占比50%，其作为财务部派驻项目公司的财务专员，在业务前端为项目公司的运营提供财务支持；
作为项目公司与区域财务部沟通的桥梁，上传下达发挥沟通与监督的职能。针对国内的实情，业务财务还负责与当地的税务、银行、政府监管部门的沟通汇报工作。
共享财务人员占比40%，其作为财务信息收集、处理、汇报的部门，通过整合互联网资源、打造云端管理模式，为区域公司提供高效、合规的财务服务，是运营效率提升的执行者。
北京区域公司通过对全部财务人员的技能测评和职业发展意向统计，将所有项目的会计和出纳人员集中到财务共享服务中心，进行专业培训后按业务线条进行重新编组，组建区域财务共享服务中心人员团队。
为了便于财务共享服务机制的贯彻执行，北京区域公司规定，所有新入职的财务人员必须在共享服务中心实习1～3个月。共享中心将作为会计专业人才的培养基地，是财务管理人员的成长摇篮。
4.共享中心运行考评和持续优化
财务共享服务中心考评指标通常包括业务效率、服务满意度、业务质量和运行成本。北京区域共享中心为每类业务线条设置KPI指标体系，分别从定量和定性两个方面进行考核。由业务部门和各级管理层每月在OA系统中对各业务线条进行评分，季度末按S、A、B、C等级进排名分别进行奖罚。通过考核评比，人员的工作效率和质量持续提升，业务部门更加配合共享中心工作的开展。
财务共享服务中心的负责人和系统管理组持续监控共享服务中心的运行情况。针对业务部门的投诉热点和流程滞留节点进行因素分析和动作解析；
梳理流程节点，在风险可控的前提下尽量简化业务流程、精简上报附件资料；
并做到一次上传实现全流程的共享和检索；
共享中心始终把信息化技术做为效率提升的重要工具和手段。
三、经验总结
流程改变、组织机构随之就会改变，人员也将发生变动。人员的调整成为了企业实施财务共享之前需要慎重考虑的问题。我们在上共享之前，进行了全方位的测评和沟通，尽量作到公司期望与个人发展意愿的匹配，作到公平、公正，实现共赢。
业务驱动价值创造，财务数据或信息由业务处理过程中产生。在设计共享流程时要考虑每一个环节或流程都能够通过系统提取财务和经营管理所需的数据信息。
财务共享服务中心不能只是个“会计工厂”，要充分发挥信息集成的优势，主动进行数据分析为运营工作“把脉”，提前进行风险预警，充分发挥自身作为“信息中枢”的作用。
财务共享并不是大规模企业集团的专利，即使规模较小的国内公司，同样也能采用“先共享后改进”的模式；
但是需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。共享中心建设要结合公司实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
四、财务共享中心发展前景
共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。大数据技术将促使FSSC更加精细地记录和分析企业业务的每一项活动，从积累的大量结算数据、交易数据和账务数据中进行数据挖掘，为各业务部门分析和决策提供精准的服务支持。
“业财税融合”是适应我国国情的财务共享服务发展方向。税务金三系统已上线，国地税合并在即，企业的经营信息将比以前更加详实展现在税务机关案头；
而且国家正大力加强信用体系建设，税务风险的扩散效应更加明显。因此企业在运营决策时首先要考虑涉税风险，形成业、财、税一体化全流程的财务共享解决方案。
由于互联网技术的飞速发展，FSSC中心的集中办公模式将会被虚拟现实技术（VR）所取代，员工可以在不同地点移动办公，这将为员工工作提供便利，同时也将改变FSSC的管理模式。
财务机器人的广泛应用，将财务人员从枯燥的单据审核、数据录入等事务性工作中解放出來，从事更有价值的业务分析、战略规划等工作；
众包模式的推广应用，企业完全可以将审核、录入等常规工作进行碎片化，挂到互联网上由他人处理；
共享中心的基础工作人员数量将持续减少，既懂业务、又掌握信息技术的专家人才会更受青睐。
参考文献：
[1]陆培利.浅谈财务共享服务中心模式的利弊[J].会计师，2016，（05）.
[2]冯晖.大数据环境下财务共享服务中心构建研究[J].新会计，2015，（11）.
[3]张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，（19）.
[4]姬智霞.财务共享模式与会计人员职业转型策略分析研究[J].商业会计，2018，（3）.
作者简介：
王涛，供职于北京碧桂园凤凰置业发展有限公司。
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